No se limite a crear valor, captúralo

En mi artículo reciente de HBR, La nueva dinámica de la competencia, presento una nueva herramienta de análisis llamada Value Network Maps, que explico a continuación.

Play

Play

00:00

Play

Seek 10 seconds backwards

Seek 10 seconds forward

00:00 / 00:00

Mute

Settings

Picture in picture

Fullscreen

.video-summary-list-container { height: 100%; } .video-summary-list-container .MuiScopedCssBaseline-root { height: 100%; }

Summary & chapters

Read as overview

.chapters-list-module_intro__74vPf { padding: 16px; border-bottom: 1px solid rgba(255, 255, 255, 0.2); } .chapters-list-module_chapter__uKhQh { padding: 0 16px 16px 8px; border-bottom: 1px solid rgba(255, 255, 255, 0.2); .MuiPaper-root .MuiButtonBase-root .MuiAccordionSummary-content { margin-top: 16px; margin-bottom: 0; } .MuiPaper-root .MuiCollapse-root .MuiCollapse-wrapper .MuiAccordionDetails-root { padding-bottom: 0; } } .chapters-list-module_chapter-header__Pu4Xi { width: 100%; margin-right: 8px; } .chapters-list-module_chapter-header-content__JIOjX { flex-grow: 1; padding: 8px; border-radius: 8px; cursor: pointer; } .chapters-list-module_chapter-header-content__JIOjX:hover { background-color: rgba(0, 0, 0, .2); } .chapters-list-module_chapter-header-expand-icon__tLLZ9 { margin-top: 16px; } .chapters-list-module_chapter-header-text__bPoKD { font-size: 11px; font-weight: 400; letter-spacing: 1px; text-transform: uppercase; } .chapters-list-module_chapter-bullet-icon__kCL9n { font-size: 11px; font-weight: 400; letter-spacing: 1px; text-transform: uppercase; } .chapters-list-module_chapter-intro__H-iVR { display: flex; align-items: center; gap: 8px; margin-bottom: 2px; } .chapters-list-module_chapter-description__ziIpd { margin: 0 -16px 0 -8px; } .chapters-list-module_intro-text__Sqgju { } .chapters-list-module_chapter-description__ziIpd, .chapters-list-module_intro-text__Sqgju { font-size: 16px !important; white-space: pre-wrap; }

Estos mapas son el resultado de un nuevo y emocionante trabajo de estudiosos de estrategia que desarrollan un modelo matemático de estrategia empresarial al que llamo modelo de captura de valor (VCM). El VCM nos llama la atención sobre tres verdades importantes de la estrategia competitiva que otras teorías ocultan. Los estrategas empresariales ignoran estas verdades por su cuenta y riesgo. Los mapas de Value Network están diseñados para garantizar que su pensamiento estratégico es completo.

La primera verdad es que, si bien la creación y la captura de valor son aspectos cruciales de cualquier análisis estratégico, son diferentes y, como tales, deben tratarse de distintas maneras. Como revela la siguiente exposición, el análisis del mapa comienza por analizar la creación de valor. El centro del mapa muestra a la empresa y a los demás agentes (por lo general, la cadena de suministro y sus clientes) que, en conjunto, contribuyen a un «pastel» de valor económico. Estos agentes se denominan «red de valores». Este primer paso del análisis de un mapa exige que los gerentes reflexionen detenidamente sobre cómo con quién crean valor para el usuario final final. La cantidad de este pastel que captura realmente cada agente se responde en las dos siguientes etapas del análisis, cada una de las cuales corresponde a una de las verdades restantes destacadas por el VCM.

La segunda verdad es que la competencia es simétrica en su funcionamiento. Es una especie de idea nueva en la estrategia. Desde mediados del siglo XIX hasta Michael Porter, se ha alentado a la gente a pensar en la «competencia» como un factor persistente de la erosión de los beneficios, es decir, como una amenaza. Pero las matemáticas del VCM ilustran vívidamente que la competencia funciona tanto en la empresa como en aquellos con los que la empresa debe realizar transacciones exactamente de la misma manera.

El mapa muestra el funcionamiento de la competencia en dos lugares. En primer lugar, rodea a la empresa y su red de valores con un campo denominado «periferia competitiva». La periferia está poblada de agentes que generan competencia para la empresa o para otros miembros de la red de valor de la empresa. Los agentes de una red tienen garantizada una participación de valor proporcional a la intensidad de la competencia por ellos. Las acciones de un agente con competencia garantizada se muestran en el mapa como una porción sombreada oscura del pastel de valores. Esta visión equilibrada de la competencia simplifica el análisis (no hay cinco fuerzas de la competencia, solo una) y lo hace integral (al garantizar que no se ignore el papel de los competidores para la empresa).

Una de las interesantes implicaciones de esta visión de la competencia es que la cuota de mercado no siempre es la «buena» pura que muchos directivos suponen que es. ¿Por qué? Porque, cuando una empresa aumenta su cuota de mercado, convierte a los clientes potenciales en clientes reales. Por un lado, la red de valores de la empresa se amplía y se crea más valor. Por otro lado, al unirse a la red, estos clientes abandonan la periferia, lo que reduce la competencia por la empresa. Por lo tanto, si bien puede haber más valor general en juego, la competencia garantiza a la empresa una menor cantidad.

La tercera verdad es que hay dos formas esenciales en las que una empresa captura valor: a través de la fuerza de la competencia o mediante la fuerza de la persuasión. Puede que esta sea la visión más radical y trascendental de la estrategia competitiva que aún no ha salido del VCM. Una vez más, la sabiduría recibida en estrategia sugiere que la captura de valor está totalmente determinada por la competencia. Al fin y al cabo, los precios se determinan en el punto en el que «la curva de oferta se cruza con la curva de demanda», ¿verdad?

Afortunadamente, quizás, el mundo real no es tan determinista. La competencia de la periferia por cualquier agente (la empresa, sus proveedores o sus clientes) sí determina la participación mínima que debe recibir del pastel de valor producido por su red, como muestra el mapa. Pero la competencia rara vez se traduce en una asignación total del valor, es decir, las acciones garantizadas por la competencia no suelen sumar el 100%. Cuando no lo hacen, se abre una segunda vía de captura de valor para la empresa.

Imagínese negociar con uno de sus compradores. Si hay un precio mínimo por debajo del cual puede abandonar la oferta de forma creíble (porque hay otras ofertas que prefiere hacer por debajo de ese precio), ese mínimo es la cantidad garantizada por la competencia. De forma simétrica, su comprador puede tener un máximo que esté dispuesto a pagar. Los economistas denominan a estos valores «precios de reserva» (el VCM nos ayuda a entender cómo se determinan exactamente esos precios de reserva). Por lo general, su mínimo no es igual al máximo del comprador, en cuyo caso el precio final estará en algún punto intermedio.

En el VCM, nos referimos a todas las formas en que una empresa captura el valor de sus operaciones, excepto a la competencia, como persuasión, y las partes del valor creado que están en juego a través de la persuasión se muestran en el mapa como porciones del pastel en tonos claros. En algunos sectores, como la contratación militar, esta segunda fuente de captura de valor puede ser dominante.

Una amplia variedad de factores pueden ayudar a las empresas en su capacidad de persuadir. Puede que tengan una habilidad de negociación superior (por ejemplo, debido a una fuerza de ventas muy bien formada). Las normas del sector (como la estructura de un proceso de licitación) también pueden afectar a la capacidad relativa de los formularios y de los demás agentes de la red para negociar una porción mayor del pastel.

En relación con esto, las empresas pueden integrarse en el futuro hasta un punto de la cadena de suministro en el que tengan ventajas «persuasivas». Por ejemplo, los productores de productos para los mercados minoristas masivos pueden integrarse en la distribución minorista. Al hacerlo, eluden las negociaciones con los grandes distribuidores y, en cambio, tratan con los consumidores individuales. Los grandes distribuidores suelen tener más incentivos para regatear por su parte del pastel que los consumidores individuales. Estos últimos todavía pueden alejarse de los precios que no son coherentes con sus alternativas (debido a la competencia por ellos), pero dentro de ese rango, la empresa puede hacer ofertas de «tómalo o déjalo» de manera que el beneficio de negociar para el cliente esté por debajo del coste de hacerlo.

En resumen, el mapa de Value Network muestra cuánto valor está en juego, la amplia red de agentes que interactúan con la empresa para crear ese valor, una periferia de agentes que compiten por los de la red de valor de la empresa y, por último, las acciones de valor garantizadas a la empresa y a sus socios de red por la competencia de la periferia. La importancia estratégica de los factores competitivos frente a los persuasivos se pone de relieve al comparar las acciones garantizadas por la competencia con el importe total generado por la red de valor.