No contrate a un exempleado antes de hacer estas preguntas

Muchos empleados están en movimiento, buscando la próxima oportunidad. Tal vez quieren un desafío mayor, más dinero o creen que tienen que dejar su empresa actual para avanzar en su carrera. Pero, ¿y si dejan su empresa y se dan cuenta de la nueva oportunidad? no fue tan bueno como pensaban, o se fueron hace años, adquirieron nuevas habilidades y ¿ahora quieren volver? ¿Debería contratarlos?

Volver a contratar a un exempleado, conocido como bumerán, puede parecer la respuesta fácil porque ya conocen la cultura empresarial, los matices empresariales y las personas, pero hay varias razones por las que puede que no sea la persona adecuada para el puesto. Estas son cinco preguntas que los gerentes deben hacerse antes de contratar a un exempleado.

¿Voy a contratar al empleado del bumerán porque me parece la opción más fácil?

El empleado conoce la empresa, pero ¿el nuevo trabajo es exactamente el mismo que dejó? La mayoría de los empleados volverán a su empleador para un puesto diferente o de mayor responsabilidad. Considere cómo se adaptarán a un puesto diferente y si sus colegas considerarán que son capaces de ocupar ese puesto de nivel superior. Consulte con su anterior gerente (si corresponde), RRHH y las partes interesadas interdisciplinarias, no solo para saber si se debe considerar la posibilidad de volver a contratar al empleado, sino también sobre sus habilidades sociales y su capacidad para adaptarse a situaciones nuevas y dinámicas. Esto le ayudará a prever cualquier obstáculo para el éxito del bumerán en el nuevo puesto. 

Entonces piense en cómo van a encajar en la cultura de su equipo. ¿Es el mismo equipo o el equipo ha cambiado o crecido desde que se fueron? Si se trata de un equipo nuevo, ¿cómo encajará el bumerán con los empleados actuales? ¿Dirigirán a algún antiguo colega que antes fuera compañero? ¿Y cómo afectará eso a la dinámica del equipo? ¿Qué tendrá que hacer para garantizar una transición sin problemas para el bumerán y el equipo?

Por último, ¿equipara «más fácil» con «sin tiempo de rampa»? Puede que piense que el bumerán no necesita mucha incorporación, especialmente si vuelven al mismo equipo, pero las empresas, los equipos y los procesos crecen y cambian, y se merecen la misma cantidad de tiempo de preparación que cualquier empleado nuevo. Si vuelven al ritmo de las cosas rápidamente, ¡genial!

¿El bumerán aporta las habilidades y capacidades adecuadas para hacer avanzar el negocio?

Está familiarizado con las habilidades y capacidades que tenía el empleado antes de dejar la empresa. ¿Qué nuevas habilidades y experiencias han adquirido desde que se fueron? ¿Esas habilidades coinciden con la descripción del puesto y ayudan a hacer avanzar el negocio, o sus habilidades actuales y anteriores son obsoletas en comparación con el rumbo de la empresa? Asegurarse de que el bumerán tiene las habilidades basadas en las responsabilidades laborales y las necesidades empresariales es fundamental para que la empresa avance.

¿Me influyen los prejuicios inconscientes? 

Cuando los empleados dejan una empresa, suelen mantenerse en contacto con sus antiguos compañeros. Si ha mantenido su amistad con el empleado del bumerán y ha hablado con él sobre el puesto para el que está contratando, existe la posibilidad de que un sesgo inconsciente haya contribuido a la forma en que diseñó la descripción del puesto. Considere si redactó la descripción del puesto de forma objetiva o la escribió para que coincidiera con la experiencia y el nivel del posible bumerán, lo que puede no coincidir con las necesidades de la empresa.

Los prejuicios inconscientes también podrían influir en la forma en que gestiona a este amigo empleado. Ser un «amigo en edad de amigos» (un amigo que se convierte en entrenador) puede provocar inequidad en el equipo. ¿Qué hará para combatir los prejuicios inconscientes en los ascensos, las reseñas de desempeño y las conversaciones estratégicas en general?

Cuando un amigo del instituto me contrató en la NBC, tuvimos una conversación detallada sobre nuestras expectativas como gerente y empleado. Tuve suerte de que fuera un gran jefe y me dio muchos comentarios y orientación. Si lo veía con su familia los fines de semana, no hablábamos del trabajo ni de ningún empleado, y cuando estábamos en la oficina, no hablábamos de ningún dato personal fuera de un entorno grupal. Era un equilibrio delicado que requería un nivel de madurez para no hacer que los demás se sintieran excluidos de las «bromas internas» o hacer que sintieran que sus relaciones con el gerente eran menos significativas que las mías.

La mejor manera de combatir el sesgo inconsciente es entender qué es, reconocer que puede existir y escuchar a todos los empleados (incluido el bumerán) por igual. Una conversación transparente y detallada con todos los miembros del equipo sobre cómo espera comportarse como gerente y qué espera de ellos (para decirle si ha flaqueado en sus esfuerzos por gestionar de manera justa) ayudará a sus empleados a sentirse capacitados para hablar de cualquier percepción de injusticia y combatirá las divisiones dentro de su equipo.

¿Han cambiado las expectativas sobre el «qué» y el «cómo» desde que el empleado se fue?

Puede que su empresa haya crecido o cambiado desde que el exempleado se fue, y eso significa que las expectativas de su equipo han cambiado. El bumerán puede haber superado todas las expectativas de entrega y haber sido muy querido por todos los que lo conocieron. Pero si las expectativas son diferentes o más altas ahora, ¿podrán cumplirlas con la misma eficacia que antes?

Comunique cualquier expectativa diferente o superior al bumerán a lo largo del proceso de contratación. Tienen que poder determinar si el puesto es el adecuado para ellos y si pueden tener éxito en función del cambio de expectativas. Sin esta transparencia, no podrá tener una comprensión mutua de lo que significa el éxito en el puesto.

¿Podré ofrecer oportunidades que garanticen la retención a largo plazo?

Como gerente de contratación, es su trabajo entender lo que es importante para sus empleados (en otras palabras, sus valores). Si un exempleado quiere volver, es importante mantener una conversación honesta sobre lo que busca, por qué el puesto podría ser satisfactorio para él y lo que se necesitará para mantener su compromiso a largo plazo. Por ejemplo, si el empleado se fue para adquirir nuevas habilidades, ¿cómo se asegurará de que puede utilizarlas en este nuevo puesto? ¿Qué más quieren aprender? ¿Puede darles esa oportunidad? Si el empleado se fue por falta de conexión con su anterior jefe, ¿podrá contactar con usted correctamente? Si se van por un título más alto o por más dinero, ¿volverán a sentirse sofocados después de un breve período de tiempo sin un ascenso ni un aumento salarial? Sin entender los valores del empleado, será difícil ofrecer oportunidades que garanticen la retención a largo plazo.

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Los bumeranes pueden ofrecer un gran valor a una organización basándose en su experiencia previa y en las nuevas perspectivas y habilidades adquiridas en otro empleador. Depende de los gerentes garantizar que el bumerán pueda aportar ese valor en el nuevo puesto.