«No me traiga problemas, ¡tráigame soluciones!»

Me enteré hace poco Frances Frei, profesor asociado en el Unidad de Gestión de Tecnología y Operaciones en Escuela de Negocios de Harvard, comente que «una de las cosas más contraproducentes que puede decir un gerente es: ‘¡No me traiga problemas, tráigame soluciones!’» Quería saber más y pensé que los lectores de HMU querrían escuchar. Esta es una grabación editada de nuestra conversación. — Christina Bielaszka-DuVernay, editor

CBD: ¿Me pareció bueno animar a los empleados a resolver problemas?

FF: Lo es, por supuesto. Pero enviar este mensaje no sirve. En lugar de promover la responsabilidad, en realidad alienta a los empleados a hacer la vista gorda ante los problemas que ven pero que no saben cómo solucionar. Cuando dice «No me traiga problemas, tráigame soluciones», lo que dice, en efecto, es: «De todos los problemas que encuentre, solo quiero saber los que puede resolver».

Identificar los problemas puede ser un deporte en solitario, pero encontrar soluciones rara vez lo es. Esto es especialmente cierto cuando los problemas tienen algún grado de complejidad. Si da permiso a la gente para que le hable de los problemas que pueden resolver, se está perdiendo muchas oportunidades de mejora. Está dejando los impulsores del rendimiento sobre la mesa simplemente porque el problema y la solución no están juntos.

CBD: Si lo pone así, parece bastante obvio. Entonces, ¿qué diría que explica la perdurable popularidad de este castaño de dirección?

FF: A primera vista, suena fortalecedor:» Ey, salga y resuelva algunos problemas. Es inteligente, es capaz. ¡Confío en que lo hará!» Pero por muy bien intencionado que sea, es un error. Siempre me estremezco un poco cuando oigo a los directivos decirlo, y lo oigo mucho.

Sospecho que una de las razones de su popularidad es que los directivos la utilizan para silenciar quejosos crónicos. Pero cualquier cosa buena que se den cuenta al silenciar las ruedas que chirrian se compensa con creces con creces con el daño que causan al sofocar las soluciones colectivas.

Los gerentes tienen que encontrar otra forma de hacer frente a los lloriqueos, una que no impida que las personas observadoras y bien intencionadas señalar problemas que limitan el rendimiento.

CBD: Sé que su trabajo lo lleva a entrar en muchas empresas. ¿Algunas culturas se resisten particularmente a que surjan problemas?

FF: Claro. Un ejemplo son las culturas que hacen mucho hincapié en hacer las cosas bien la primera vez. Las empresas que se enorgullecen de lograr la excelencia operativa desde el principio suelen hacer que parezca peligroso señalar los problemas, especialmente cuando la persona no ve una solución inmediata. En un entorno en el que no es seguro hablar de problemas, sabemos que el rendimiento es inferior. Mi colega Amy Edmondson ha realizado una gran investigación en esta área. (Consulte el estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard «Safe to Say at Prudential Financial», n.º 9-603-093.)

CBD: ¿Qué empresas hacen un buen trabajo en este sentido?

FF: Empresas que se centran incansablemente en la mejora del rendimiento. Para ellos, los problemas son cosas buenas, ya que ofrecen oportunidades de mejorar. Toyota es un buen ejemplo.

Toyota es fuerte cultura de mejora no solo hace que sea seguro plantear problemas, [sino que] la cultura alienta activamente a los trabajadores a hacerlo. En la línea de montaje, por ejemplo, hay algo llamado cable andon. Si alguien ve un problema en la línea, tiene que tirar del cable para llamar a un gerente para que lo investigue inmediatamente, antes de que el coche o los componentes de la línea vayan más lejos.

A los empleados de la línea de montaje de Toyota no se les dice: «¡Solo tire del cable si ve un problema que pueda solucionar!» Se les anima a identificar los problemas, punto, y se sienten honrados por hacerlo. Esta es una de las muchas razones por las que Toyota supera a sus competidores de manera tan consistente.

CBD: ¿Qué consejo daría a los lectores de HMU?

FF: Cree una cultura de responsabilidad que no limite el reconocimiento solo a quienes encuentren tanto el problema como su solución. Por supuesto, quiere recompensar la resolución creativa de problemas. Pero también quiere celebrar a la persona que saca a la luz un problema, por grande o pequeño que sea. Esa persona forma parte de la solución tanto como las personas que realmente formulan la solución.

La conclusión es que no puede mejorar el rendimiento si no resuelve problemas y no puede resolver problemas que no conoce.

Este artículo apareció en la edición de marzo de 2007 de Actualización sobre la gestión de Harvard.