No dé por sentado que conoce a sus clientes

Si las recientes elecciones estadounidenses nos han enseñado algo, es que hay que tener cuidado suponiendo que los demás ven el mundo como usted. Es muy fácil para cualquier organización —política, comercial, sin fines de lucro— quedar atrapada en su propia cámara de eco de creyentes con ideas afines. Después de ciertos blogs, redes sociales, los expertos y los programas de entrevistas se convirtieron en un frenesí que se reforzaba a sí mismo, mucha gente quedó estupefacta por el resultado de las elecciones. ¿Cómo pueden tantos «expertos» haberse equivocado tanto?

El entusiasmo y las creencias compartidos son activos valiosos a la hora de perseguir una meta. En un contexto empresarial, es vital que sus empleados se involucren emocionalmente en la visión de la empresa. Pero es necesario que haya frenos y contrapesos para garantizar que la visión coincide con la realidad externa, o podría estar corriendo con entusiasmo hacia una conmoción similar. Como autor de ciencia ficción Philip K. Dick comentó una vez, «La realidad es lo que, cuando deja de creer en ella, no desaparece».

Tener una visión objetiva de a quién, como organización, trata de servir es fundamental, pero es más fácil decirlo que hacerlo.

La mayoría de las empresas son los centros de sus propios universos. Es una impresión bastante natural; al fin y al cabo, piensan en los productos y servicios que ofrecen las 24 horas del día, los 7 días de la semana. La trampa está en que las empresas se engañen a sí mismas haciéndose creer que son tan importantes para sus clientes como lo son para ellas mismas. Casi nunca es así. Esta ilusión interfiere con la comprensión de los clientes y sus necesidades y, con frecuencia, lleva a las empresas a hablar con los clientes de formas que parecen extrañas o confusas.

Los servicios financieros, el área en la que trabajo ahora, son un ejemplo. Está repleto de jerga y terminología confusas, como el interés compuesto, los ETF o el ahora infame CDO, u obligación de deuda con garantía. UN Estudio de AARP de 2008 descubrió que el 79% de los estadounidenses piensa que las instrucciones de los medicamentos con receta son más fáciles de entender que el material de las firmas financieras.

Pero el sector de los servicios financieros no está solo. La atención médica, las comunicaciones inalámbricas, los bienes raíces, la tecnología de la información y las compañías aéreas son los principales sectores que confunden y desaniman constantemente a sus clientes, lo que genera desconfianza y deslealtad.

La jerga de la comunicación es solo la superficie del problema. Las personas que trabajan en estos sectores el día a día se impregnan de conocimientos, técnicas y perspectivas internas. Después de un tiempo, se olvidan de su anterior falta de experiencia y comienzan a asumir que todo el mundo también debe poseer sus conocimientos, incluidos los clientes.

Los empleados son como rehenes que sufren de Síndrome de Estocolmo — adoptan la visión del mundo de su empleador y del sector, y se olvidan de lo que es ser una persona «normal» sin estos conocimientos especializados. Con el tiempo, los empleados comienzan a hablar sobre todo de las características tangibles del producto y se distancian de las necesidades y beneficios de los clientes. Las propuestas de valor se vuelven más abstractas y pierden la ingenua frescura de ver quiénes son realmente los clientes y cómo piensan, se comportan y sienten. Cada vez es más difícil ver su empresa e industria como lo hacen los forasteros no expertos.

¿Cómo podemos solucionar esto? Existen muchos métodos de investigación para entender mejor a los clientes y puede que ya los esté utilizando: investigación etnográfica, grupos focales, encuestas, interceptaciones en tiendas, etc. También es importante animar a los empleados a utilizar los productos de la competencia, para que no desarrollen visión de túnel. Son buenas y necesarias, pero puede tener muchos datos y aun así no entender lo que dicen.

Hay dos cosas que pueden impedir obtener una visión real:

1. Admitir que puede que se equivoque. Si la organización no está dispuesta a reconocer que no está conectando con los clientes, descarta las indicaciones de que los clientes están confundidos o desinteresados por considerarlos «valores atípicos irrelevantes» o evita el mensaje disparando al mensajero, toda la investigación mundial no servirá de nada. Sí, hay veces en las que una organización necesita ser visionaria y hacer cosas que al principio la mayoría de los clientes no entienden. El papel pionero de Salesforce.com en el incipiente área de los servicios de computación en nube es un ejemplo de una empresa que dispuesto a perder algunos clientes desde el principio en busca de un mercado más grande más adelante . Pero tiene que tener mucha confianza en el tamaño de la posible oportunidad —y tener la fortaleza organizativa— para hacer esa gran apuesta. Silicon Valley está plagado de empresas que hicieron apuestas similares y fracasaron porque, en última instancia, la visión de la realidad que proponían nunca llegó a alinearse con la de sus clientes objetivo.

2. Basura que entra, basura que sale. Si habla de una muestra demasiado limitada ( como ocurrió con muchos de los encuestadores conservadores) o al formular las preguntas de investigación de manera que presesguen sutilmente las respuestas, podría estar creando sin darse cuenta productos cada vez mejores para un público cada vez más reducido. No se limite a reunirse con sus mejores y actuales clientes; salga de la cámara de eco reuniéndose con exclientes o personas que nunca han sido sus clientes, pero que adoran a sus competidores y a los advenedizos disruptores. (Sí, esto suele estresar al equipo de ventas.) Hace años, cuando estaba en Sun Microsystems, muchos miembros de la empresa inicialmente descartaron los servidores baratos y luego los introdujeron Dell y Compaq. Nuestros clientes leales de grandes empresas con enormes presupuestos de TI no estaban interesados en estas máquinas de baja calidad. Entonces no, de todos modos. Sun no se atrevió a bajar sus estándares y, como resultado, cedió una enorme parte del mercado a la competencia que estaba pasando del espacio de los PC.

No espere a que una catástrofe le muestre cuando se ha quedado demasiado atrapado en su propio bombo publicitario. Asegúrese de buscar continuamente una comprensión más profunda y objetiva de sus clientes, aprovechar las nuevas perspectivas de los nuevos empleados y tener la humildad de reconocer que sus clientes pueden tener necesidades y vidas más allá de su empresa.