No pida nuevas ideas si no está preparado para ponerlas en práctica

Las empresas que se centran en la innovación suelen preocuparse por cómo animar a la gente a aportar ideas. Pero, ¿qué pasa cuando pide a la gente que participe en un esfuerzo de innovación y luego recibe demasiadas sugerencias?

Ese es el dilema que describió uno de mis clientes no hace mucho. Ante la caída del mercado y la necesidad de acelerar su crecimiento, la empresa decidió aprovechar la capacidad intelectual colectiva de los empleados. Uso de una intranet crowdsourcing enfoque, la dirección pidió a los empleados que le sugirieran ideas para nuevos productos y servicios, cómo aumentar las ventas y cómo mejorar la satisfacción de los clientes. Una campaña de comunicación también animó a la gente a utilizar la plataforma para comentar y dar «me gusta» a las opiniones de los demás. En unos días, llegaron cientos de ideas e hilos de debate. Cuando terminó el período de presentación, la empresa tenía más de mil ideas.

Por desgracia, nuestro cliente no esperaba este tipo de respuesta y el pequeño equipo encargado de organizar el evento de innovación se vio abrumado rápidamente. Tardaron más de una semana en clasificar las ideas en categorías. El documento resumido que prepararon para el comité ejecutivo sénior tenía 30 páginas, con un desglose demográfico y funcional de la procedencia de las ideas. Para cuando el comité lo revisó y discutió, había pasado casi un mes desde el final del evento de crowdsourcing. Pasaron un par de semanas más antes de que la dirección finalmente diera las gracias a todos y anunciara que los altos ejecutivos darían seguimiento a las ideas específicas que perseguir.

La buena noticia de este caso, por supuesto, es que los empleados estaban comprometidos. Personas de toda la empresa iniciaron sesión en el sitio y contribuyeron con ideas. La mala noticia es que la alta dirección no estaba preparada para la avalancha de sugerencias y, a falta de un seguimiento oportuno y eficaz, el evento no arrojó resultados sustanciales. La falta de seguimiento también podría hacer que los empleados fueran más cínicos con respecto a las futuras iniciativas de innovación.

Hay varias lecciones clave que se pueden extraer de esta historia. La primera es que la innovación requiere algo más que crear ideas. De hecho, la ideación puede ser la parte más fácil del proceso, sobre todo cuando las nuevas plataformas y herramientas facilitan la contribución de la gente. Filtrar y seleccionar el correcto ideas y, luego, crear prototipos, pivotar, pilotarlas y, en última instancia, escalarlas, en medio de prioridades contrapuestas y recursos limitados, es mucho más difícil. Así que si va a iniciar un esfuerzo de innovación, piense en cómo organizar el proceso una vez que tenga ideas con las que trabajar. Otra lección clave es ser más específicos en cuanto al enfoque y los criterios de las ideas presentadas. Si los parámetros son demasiado generales, se hace difícil separar el trigo de la paja.

En otra empresa, por ejemplo, la dirección sabía, por la experiencia pasada, que un desafío de innovación podía generar muchas ideas que estaban por todas partes, por lo que tenían que estar preparados. En primer lugar, centraron el desafío en varios procesos operativos específicos y dejaron claro lo que se necesitaría para que la presentación fuera exitosa. También seleccionaron a una docena de directivos con alto potencial de toda la empresa para que fueran «defensores de las ideas» y los capacitaron sobre cómo ayudar a los empleados a mejorar sus aportaciones, cómo clasificar las ideas en categorías, cómo clasificarlas en términos de impacto y viabilidad y cómo dar comentarios a los colaboradores.

A lo largo del desafío, las cientos de ideas que surgieron se dividieron rápidamente entre los campeones, que utilizaron criterios comunes para ordenar y seleccionar las que podían crear el mayor valor empresarial. Al final del período de desafíos, los campeones habían identificado una pequeña cartera de ideas que valía la pena seguir. Luego, cada campeón fue emparejado con un gerente más sénior para crear un plan de pruebas, prototipos e impulsar la idea (o fallar rápidamente). De esta manera, todos los miembros de la organización no solo conocieron el resultado del desafío muy rápido, sino que también entendieron que la ideación era solo el principio de un proceso mucho más largo.

La última lección es que la verdadera innovación requiere una comunicación clara y una calibración cuidadosa de las expectativas de las personas. Con el estímulo adecuado, la gente presentará ideas. Pero querrán saber que sus «brillantes» ideas se tienen plenamente en cuenta y, si no se eligen o se implementan, querrán saber por qué. Gestionar estos mensajes de forma personalizada, cuando hay cientos de personas involucradas, puede resultar un desafío logístico. Pero sin este tipo de comentarios, la ideación puede resultar desmoralizante, algo así como dejar caer una idea en un buzón de sugerencias y luego ignorarla. Para contrarrestar esto, los defensores de las ideas mencionados anteriormente también tenían la responsabilidad de dar las gracias y comentarios rápidos a las personas que enviaban ideas. Y en cuanto a las ideas que se seleccionaron, los campeones animaron a los creadores a formar parte del equipo de implementación.

Tener muchas ideas es una parte clave de la innovación y una excelente manera de involucrar a los empleados. Pero a menos que tenga un proceso para gestionar estas ideas, corre el riesgo de desperdiciar no solo el contenido, sino también la buena voluntad que ello conlleva.