Dominando el arte de delegar: Una guía para nuevos gerentes

Juan, uno de mis clientes de coaching, comenzó nuestra sesión poniendo sobre la mesa su lista de pendientes súper larga. Como nuevo líder en su empresa, estaba emocionado por su nuevo puesto pero también abrumado por las responsabilidades. Mientras revisábamos su montón de tareas, le pregunté: “¿Hay alguien a quien le puedas pasar algunos de estos trabajos?”

Juan se lo pensó un momento. “Estas son cosas que solo yo puedo hacer”, respondió. “Se me dan muy bien”.

Pero conforme fuimos platicando, quedó claro que esto no era del todo cierto. La neta era que Juan estaba nervioso por delegar tareas porque quería que su jefa sintiera que había elegido a la persona correcta para el puesto. Pensaba que hacer todo él mismo era la mejor manera de demostrar su valía.

Dominando el arte de delegar: Una guía para nuevos gerentes
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Me topo con esta situación un montón cuando estoy asesorando a nuevos líderes, especialmente a personas que apenas llevan unos meses en el puesto. Aunque parte de la presión que se ponen viene de expectativas reales, mucha de ella surge de sus propias ideas sobre lo que los líderes “deben hacer”. Mi chamba es desmentir esos mitos y ayudarles a ver por qué delegar es tan importante.

Si eres un nuevo líder batallando con esto, así es como puedes abordarlo:

1) Cambia tu mentalidad.

Muchas personas llegan a puestos gerenciales porque la rompieron en su trabajo anterior. Esto significa que como colaborador individual, tal vez fuiste una estrella entregando resultados y completando tareas. Pero una vez que te metes en un papel de liderazgo, tienes que aceptar que no puedes hacerlo todo tú mismo – y no deberías intentarlo. Puede parecer al revés, pero mientras más alto llegues en una organización, menos te involucrarás en el trabajo del día a día. Necesitarás tener una idea de lo que está pasando sin meter las manos en cada proyecto.

Este cambio de “hacer” a “dirigir” puede sentirse raro – especialmente si estás acostumbrado a que te echen porras por completar tareas rápido y bien. Pero órale: tu chamba ha cambiado ahora, y cómo se mide tu desempeño también cambiará.

Como gerente, tu éxito no se trata de ser el mejor del equipo. Se trata de ayudar a tu equipo a crecer, alcanzar sus metas y contribuir al panorama más amplio de la empresa. Eso significa ayudarles a aprender las tareas en las que están trabajando y, cuando tenga sentido, darles oportunidades de asumir trabajo más visible o desafiante. Si te resistes a este cambio, probablemente terminarás como Juan – hasta el cuello y (sin querer) acaparando oportunidades que podrían darse a tu equipo.

Por eso aprender a delegar es tan crucial. Puede ayudarte a recuperar tiempo valioso y dar a tus reportes directos más oportunidades de mejorar sus habilidades. Delegar se trata de aflojar las riendas y aumentar la responsabilidad. Una vez que aceptes esto, te resultará más fácil hacerlo.

2) Decide qué delegar y a quién pasárselo.

Una vez que hayas aceptado que delegar es parte de tu chamba, puedes pensar realistamente sobre qué trabajo quedarte, qué pasar y a quién pasárselo. Anota todo lo que tienes que hacer este mes. Luego, hazte estas preguntas para identificar qué cosas sería mejor delegar:

  • ¿Qué tareas o proyectos están estorbando para el trabajo “importante” que solo yo puedo manejar?

Sé honesto contigo mismo sobre lo que realmente significa “importante”. Como Juan, al principio podrías estar sesgado, pensando que la mayoría de las tareas solo las puedes hacer tú. Para mantener tus sesgos a raya, piensa en lo que realmente implica tu puesto. Los proyectos “importantes” a menudo contribuyen a la estrategia a largo plazo de tu empresa y no son tan urgentes como las tareas del día a día. Algunos ejemplos podrían ser: establecer metas de desarrollo para tu equipo, definir objetivos trimestrales o participar en un proyecto interdepartamental como representante de tu equipo. Este trabajo necesita tu experiencia, opinión y conocimientos como líder, y normalmente no es algo que le pasarías a un empleado más junior.

Una vez que hayas identificado lo que es “importante”, táchalo y mira lo que queda. Estas son tus mejores opciones para delegar.

  • ¿Qué tareas o proyectos podrían ser oportunidades de aprendizaje para mi equipo?

Ya sea una petición puntual o un proyecto más grande, todo lo que delegues debería hacer una de estas cosas: ayudar con el trabajo “importante” del que eres responsable, dar a tus reportes directos más visibilidad (dentro o fuera de la empresa), o desafiar a tus reportes directos a aprender y crecer.

Lo ideal es que puedas emparejar una tarea o proyecto con las fortalezas, metas o plan de carrera de tu miembro del equipo. Esto ayuda tanto a la empresa como al individuo. Por ejemplo, podrías pedirle a un miembro del equipo que ves como futuro líder que dirija una sesión de lluvia de ideas por ti o que le presente una idea a tu jefe. Al darles esta oportunidad, les estás ayudando a ganar influencia, construir relaciones y contribuir a una iniciativa de la empresa. A su vez, estos proyectos aumentan el compromiso de tu miembro del equipo y hacen que sea más probable que se quede.

  • ¿Qué partes de un proyecto podrían aprovechar las fortalezas de alguien más?

Si no te sientes cómodo delegando un proyecto completo, piensa en qué partes podrían necesitar habilidades que tus miembros del equipo tienen. Puedes identificar estas habilidades observando a la gente en acción o haciendo preguntas en reuniones uno a uno como: “¿Qué tipo de trabajo te emociona?”; “¿Cuáles crees que son tus mayores fortalezas?”; “¿Qué te hace sentir que realmente has logrado algo?”

Por ejemplo, uno de los proyectos de Juan implicaba hablar con clientes y registrar esas conversaciones en una base de datos. Este trabajo le daba a la empresa conocimientos internos importantes.

Al conseguir que un miembro del equipo ayudara a ingresar información en la base de datos, Juan pudo centrarse en prepararse y dar seguimiento a los clientes, y su miembro del equipo obtuvo una oportunidad de aprendizaje.

Ella se expuso a información sobre relaciones con clientes que ayudó a informar su trabajo en este proyecto y en futuros proyectos también.

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