¿Su empresa padece un trastorno por déficit de atención de procesos?

¿Su organización tiene un rendimiento operativo inferior a la media? ¿Sus costes, tiempos de respuesta o confiabilidad han disminuido en relación con la competencia o en comparación con las expectativas de los clientes?

Tal vez su organización tenga un trastorno por déficit de atención por procesos. Si es así, es probable que los síntomas se manifiesten en tres áreas: incentivos, comportamientos y organización.

Incentivos. En las organizaciones que sufren de PADD, las personas no están motivadas financieramente para prestar atención a la mejora de los procesos. La mejora de los procesos no es una función de la «alta dirección». No es un camino a la cima. Las personas son reconocidas por hacer crecer nuevos mercados, lanzar nuevos productos o cerrar ofertas. Los mejores y más brillantes se dedican al marketing, las ventas o las finanzas, o dirigen un centro de beneficios. No se centran en la mejora de los procesos. El rendimiento del proceso no se mide, está vinculado a los resultados financieros ni a la compensación. La mayoría de las medidas son tácticas o transaccionales. No reflejan todas las necesidades del cliente ni el estado relativo de un proceso. Los recursos se gestionan mediante funciones, mercados o productos, no mediante procesos.

Comportamientos. A juzgar por lo que dedican su tiempo y de lo que hablan, los altos directivos demuestran que no valoran la mejora de los procesos. No lo dejan espacio en sus comunicaciones, como lo harían con los resultados financieros, los lanzamientos de nuevos productos, las ofertas, la seguridad o el cumplimiento. Los altos ejecutivos no dedican tiempo a revisar el desempeño de los procesos, a enseñar sobre la mejora de los procesos ni a fomentar los proyectos o las personas que participan en ellos.

Organización. No hay ninguna unidad organizativa, o solo una unidad de bajo nivel, que gestione los procesos. Sin una organización, no hay poder ni punto focal de atención.

En mi último post, argumenté que muchas empresas han probado enfoques de mejora de procesos en ocasiones o lugares de la organización. Pero pocos lo han incorporado en su ADN. Le sugerí que las demandas contrapuestas por la atención de los ejecutivos son uno de los cinco factores clave que se interponen en el camino de la mejora sostenida de los procesos. Por ejemplo, si un nuevo líder llega a una empresa desde GE y trae Six Sigma, como hizo Jim McInerney cuando se unió a 3M, la empresa podría lanzar un programa de mejora de procesos.

Pero es posible que el programa no dure más que el mandato del líder. He contado la historia de Allied Signal, dirigida por Larry Bossidy, que tuvo un gran éxito a la hora de mejorar su rendimiento a través de su programa Six Sigma. Sin embargo, cuando Bossidy se fue en 2000 y fue reemplazado por Mike Bonsignore, la empresa dejó de prestar atención a Six Sigma para centrarse en un acuerdo con GE-Honeywell.

Como demuestran las historias de 3M y Allied Signal, un líder puede lanzar un programa de procesos y obtener importantes beneficios. Pero los ejecutivos pueden cambiar o su atención puede cambiar. Siempre hay muchos competidores por la atención de un ejecutivo. Solo cuando la mejora de los procesos forma parte de la agenda de la alta dirección, una empresa puede realizar las, a menudo grandes inversiones, que se requieren en el rediseño de los procesos, la tecnología de la información, la formación y la educación. El conocimiento de los altos ejecutivos de la estrategia de su empresa es un factor clave de la forma en que se debe diseñar o rediseñar el trabajo. Solo la alta dirección puede resolver los problemas territoriales entre los departamentos y las funciones, problemas que pueden obstaculizar la mejora de los procesos interfuncionales. Rediseñar el trabajo desde el punto de vista del cliente y buscar continuamente la excelencia operativa implican cambios no solo en la TI y los procesos, sino también en la organización, las actitudes y los comportamientos. El mayor desafío de ejecución es cambiar la mentalidad de las personas de la organización. Por lo tanto, cualquier programa importante de mejora de procesos debe contar con la participación activa del mejor equipo.

En mi investigación, descubrí que una de las principales causas del trastorno por déficit de atención procesal es que el tema del «proceso» (cómo se organiza el trabajo) no forma parte de los antecedentes, la educación o el avance profesional de la mayoría de los ejecutivos. Los altos directivos no saben qué es la mejora de los procesos o no creen que importe. Los altos ejecutivos creen que son responsables de la estrategia y de lograr los resultados financieros y el crecimiento trimestrales (o mensuales o semanales). Los mandos intermedios, los supervisores y el personal gestionan la forma en que se realiza el trabajo.

En una cultura de personalidad ampliada, en la que los líderes sénior dibujan 500 veces lo que ganan los trabajadores de primera línea, demasiados líderes se ven a sí mismos, implícita o explícitamente, como superhéroes. En la tensión entre lo personal y lo institucional, muchos líderes se ven a sí mismos como la personificación de la organización, más que como administradores. Con este disfraz, a menudo no ven el valor de invertir en fortalecer las capacidades principales, institucionalizar la competencia de los procesos o crear culturas innovadoras. Su ego les impide ver esto. Se centran en sí mismos y en su estrategia, no en las capacidades operativas de su empresa. Al pensar solo en sus resultados ahora, prestan menos atención a los resultados de su empresa más adelante.

Dígame qué es lo que ha visto captar la atención de los líderes. ¿Qué pasa con la naturaleza de la mejora de los procesos que desanima a la mayoría de los altos ejecutivos?

Brad Power ( bradfordpower@gmail.com) es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual trata sobre cómo seguir prestando atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y la adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está realizando una investigación con el Instituto Lean Enterprise.