¿Su empresa ofrece carreras fructíferas o trabajos sin futuro?

Ya sea por parte de los inversores o de la SEC, las empresas se ven sometidas a una presión cada vez mayor para cuantificar y medir el «capital humano» de su organización, es decir, el valor de los conocimientos y las habilidades de sus trabajadores.

Sin embargo, en nuestras conversaciones con más de una docena de empresas, convocadas como parte de la asociación 17 Rooms entre Brookings y la Fundación Rockefeller, hemos aprendido que los directivos con frecuencia se esfuerzan por definir lo que entienden por capital humano y pocos han desarrollado medidas para determinar si sus estrategias de empleo son eficaces.

Hemos intentado avanzar en el tema de la medición del capital humano centrándonos en un aspecto importante de la gestión de los empleados que debería ser importante para las partes interesadas, desde los ejecutivos hasta los accionistas, los empleados y el gobierno: documentar la calidad de los puestos de trabajo que crean las empresas. En otras palabras, nos preguntamos si podemos ayudar a las empresas a identificar y separar los trabajos sin salida de los que conducen a una carrera fructífera.

Con ese fin, hemos dedicado los dos últimos años a trabajar con grandes empresas estadounidenses de todos los sectores para desarrollar métricas prácticas que documenten la movilidad interna de los empleados a fin de comprender la calidad de los puestos de trabajo que crean las empresas. Si bien creemos (y tenemos previsto documentar) que el desarrollo profesional eficaz de los empleados se traducirá en un mejor rendimiento financiero, nos centramos en la movilidad interna, ya que crear vías claras hacia empleos de alta calidad tiene importantes implicaciones sociales.

La desigualdad de ingresos en los Estados Unidos sigue aumentando y la pandemia de la COVID-19 ha agravado esta brecha, ya que los trabajadores de primera línea corren un gran riesgo de infección, pero se pierden las recompensas del floreciente mercado de valores. Ahora que el mercado laboral se ha endurecido y los empleadores tienen dificultades para cubrir puestos de nivel inicial, se hace evidente que los directivos tienen que pensar en estos trabajadores como una inversión en su éxito operativo.

Con eso en mente, nuestra investigación ha dado lugar a las siguientes preguntas que hacemos a las empresas y que les permiten crear fácilmente métricas que hagan un seguimiento de si estas inversiones son eficaces para mejorar la calidad de los empleos:

Calidad del empleo

1. ¿Qué porcentaje de los trabajadores ganan el salario digno local?
2. ¿Cuántos trabajadores tienen atención médica?
3. ¿Cuántos nuevos empleos se crean cada año en los que la paga supera el salario digno local?

Movilidad laboral

4. ¿Qué porcentaje de trabajadores que empezaron por debajo del salario digno se mudaron a trabajos que pagaban por encima del salario digno cada año?
5. ¿Qué porcentaje de los trabajadores peor pagados dejaron la empresa antes de su primer aniversario? ¿Cuántos quedan antes de los dos años?

Equidad laboral

6. ¿Cuál es la composición demográfica de las ocupaciones con salarios altos de la empresa? ¿Cómo se compara con la reserva local de mano de obra potencial?
7. ¿Cuál es la diferencia en las tasas de movilidad en cada uno de los quintiles salariales de la empresa según los diferentes grupos demográficos?

Estas métricas documentan no solo cómo las personas se mueven y crecen dentro de la organización, sino también quién crece y quién se queda atrás. Es importante destacar que las métricas pueden ayudar a los directivos a crear una hoja de ruta para desarrollar su fuerza laboral y crear puestos de trabajo significativos.

Por ejemplo, trabajamos con una empresa de servicios de alimentación que es uno de los mayores empleadores del mundo para examinar cómo se crean oportunidades de formación y empleo en la empresa. Con más de 15 000 ofertas de trabajo actuales en la empresa, la contratación y la retención son un objetivo constante. Formar a los empleados para que les creen trayectorias profesionales en este sector con salarios bajos es una parte importante de la estrategia de retención.

Un examen inicial de los datos mostró que los gastos de formación eran más altos entre los trabajadores con salarios bajos de la empresa, pero cuando esos trabajadores con salarios bajos cambiaron de trabajo en la empresa, más de un tercio se fue pronto y casi la mitad prácticamente no vio ningún aumento salarial. Profundizando, descubrimos que solo el 17% de los trabajadores con salarios bajos vieron un aumento salarial significativo.

Estos resultados no concuerdan con el compromiso de la empresa con la formación. Un análisis más detallado mostró que, cuando eliminamos de los datos los gastos de formación relacionados con el cumplimiento, descubrimos que la mayoría de los demás gastos de formación se destinaban a trabajadores con salarios más altos y que estos trabajadores tenían más probabilidades de aprovechar las prestaciones de formación ofrecidas por la empresa.

Este análisis ayuda a explicar la desconexión entre la formación y la retención en esta empresa. También sugiere que ofrecer formación sin ofrecer tiempo para aprovecharla puede resultar contraproducente. Estas conclusiones también pueden proporcionar a la dirección una hoja de ruta sobre cómo mejorar la formación a fin de mitigar la rotación y ofrecer a los trabajadores un camino más claro hacia el ascenso.

La preocupación por la movilidad interna no es exclusiva de las empresas con un gran número de obreros. Bank of America informó de un repunte en la rotación en 2021, acercándose al 11% tras caer hasta su nivel más bajo del 7% en 2020. Consciente de los costes de la rotación, la empresa creó una herramienta interna para mapear las posibles carreras de todos los empleados. Por ejemplo, un empleado de ventas principiante puede ver un posible camino hacia un puesto en la inversión patrimonial. En pocas palabras, la empresa quiere ofrecer a todos los empleados las herramientas que necesitan para identificar y conseguir el trabajo de sus sueños en la empresa.

Estos ejemplos muestran los desafíos y las ventajas de las estrategias de capital humano bien pensadas que crean oportunidades tanto para los empleados como para los empleadores. Nuestras métricas están diseñadas para ayudar a los directivos a tomar decisiones internas. Si las empresas deciden divulgarlas públicamente ante la ausencia actual de regulación, estas medidas basadas en los resultados también pueden interesar a los inversores que se centran en las cuestiones de ESG. Aun así, nuestro objetivo principal es desarrollar medidas sobre el bienestar de los trabajadores que reflejen los desafíos de la sociedad y las aspiraciones de los trabajadores.

Con las medidas del bienestar de los trabajadores en la mano, el siguiente paso en la hoja de ruta para desarrollar la fuerza laboral de las empresas es experimentar y hacer ajustes, como hemos empezado a ver en los ejemplos anteriores. Las diferentes empresas pueden tener el espacio para intervenciones a diferentes escalas. Independientemente del nivel de flexibilidad, los directivos descubrirán rápidamente que las mejoras en el bienestar de sus trabajadores se dividen en dos tipos: las que resultan importantes para la empresa y las que no.

Nota del editor (11 de marzo): Este artículo se ha actualizado para incluir una referencia a la asociación 17 Rooms.