¿Su empresa lo convierte en una mejor persona?

Cuando escuchamos a la gente hablar de esforzarse por mantener el equilibrio entre la vida laboral y personal, nos hunde un poco el corazón. Como explicó un ejecutivo de una empresa de alto rendimiento que hemos estudiado: «Si el trabajo y la vida son cosas separadas, si el trabajo es lo que le impide vivir—entonces tenemos un problema grave». En nuestra investigación sobre lo que llamamos organizaciones de desarrollo deliberado (o «DDoS» para abreviar), hemos identificado organizaciones de éxito que consideran que esta compensación es falsa. ¿Y si viéramos el trabajo como un contexto esencial para el crecimiento personal? ¿Y si se asumiera que el desarrollo continuo de los empleados es el ingrediente fundamental para el éxito de una empresa?

Las empresas a las que llamamos DDoS se basan, de hecho, en la convicción simple pero radical de que la organización solo puede prosperar si su cultura se diseña desde cero para permitir el desarrollo continuo de todos de su gente. Es decir, una empresa no puede cumplir aspiraciones empresariales cada vez mayores a menos que su personal esté en constante crecimiento a través de haciendo su trabajo.

¿Cómo es trabajar en una empresa así? Imagínese ir a trabajar todos los días sabiendo que, además de trabajar en proyectos, problemas y productos, trabaja constantemente en usted. Cualquier reunión puede ser un contexto en el que se le pida que siga progresando en la superación de sus propios puntos ciegos, formas en las que tiende a interponerse en su camino y limitar, sin darse cuenta, su propia eficacia en el trabajo.

Ya sea alguien que evita la confrontación, oculta sus insuficiencias para evitar que lo descubran, que a menudo actúa antes de pensar bien las cosas, se pone demasiado agresivo cuando se critican sus ideas o que es propenso a cualquier otra forma de pensamiento y comportamiento contraproducentes, usted y sus colegas pueden esperar trabajar para identificar y superar estos patrones como parte de hacer bien su trabajo. Juntos, en reuniones, sesiones individuales y a lo largo de su trabajo diario, también tratarán de llegar a las causas fundamentales de estos patrones y de idear continuamente diferentes formas de hacer las cosas y ver qué pasa como resultado.

En una DDO, las causas fundamentales casi siempre tienen que ver con la vida interior de las personas, con suposiciones injustificadas y sin examinar y con las formas habituales de comportamiento. Y ningún ejecutivo o líder (por más alto que sea su rango) es inmune al mismo proceso analítico. En lo que respecta al desarrollo continuo, clasificación no lo hace tener sus privilegios habituales.

En una organización común, cada persona hace un segundo trabajo por el que nadie le paga: cubrir sus puntos débiles e insuficiencias, gestionar la buena impresión que los demás tienen de ellas y preservar un puesto que se sentiría más precario si la gente no la viera siempre en su mejor momento. En un DDO, esto se considera el mayor despilfarro de recursos en la vida organizacional.

Imagínese si trabajara en un lugar en el que se presumiera que sus insuficiencias no eran vergonzosas, sino que lo fueran posibles activos para un crecimiento continuo, donde los desafíos empresariales eran nuevas oportunidades para comprobar si podía adoptar un enfoque más eficaz para resolver un problema, en el que no importaba lo eficaz que fuera en su trabajo, podía seguir esforzándose hasta alcanzar niveles de capacidad aún mayores.

Imagínese si trabajara en un lugar en el que la definición de «buena adaptación» entre la persona y el trabajo fuera «ella sí» aún no tener todas las capacidades necesarias para desempeñar el papel a un alto nivel, pero la ayudaremos a desarrollarlas y, cuando lo haga, habrá superado este trabajo y tendremos que encontrarle otro».

Una implicación de nuestro trabajo para las empresas que aspiran a ser culturas de alto rendimiento se resume en esta pregunta: ¿Seguiría condenando el desarrollo de su gente (e, inevitablemente, solo una fracción de su gente) a programas de formación puntuales, entrenadores ejecutivos, programas de alto potencial y similares, ¿si pudiera hacer que las propias operaciones de su organización, el plan de estudios y su empresa fueran el aula más atractiva posible de su sector?

Formar parte de una organización así no siempre es fácil, pero el entorno creado por centrarse en el desarrollo en el lugar de trabajo es universal (en todos los rangos y funciones de la organización) y continuo (y por lo tanto habitual) da rienda suelta a algunas cualidades sorprendentes: la compasión junto con la introspección tenaz y la solidaridad organizacional que proviene del trabajo colectivo de superación personal. Esto crea un tipo diferente de vitalidad en el trabajo: un trabajo y una vida integrados en lugar de equilibrarse entre sí.

Gracias a los miembros de nuestro equipo de investigación, Matt Miller e Inna Markus, que han contribuido a este artículo y al próximo artículo de HBR, «Making Business Personal» (abril de 2014).