¿Entiende lo que significa realmente la responsabilidad?

Todos los líderes que he conocido ven la responsabilidad como un ingrediente fundamental de una cultura sana y sostenible. El problema es que, como suele ocurrir con las ideas de liderazgo y gestión, utilizamos la palabra sin entender realmente lo que significa.

Por lo general, cometemos el error de aferrarnos a una o ambas de estas creencias ocultas:

• Tenemos una asociación profundamente arraigada entre la responsabilidad y el castigo, en lugar de considerarlo una herramienta para ayudar a las personas a alcanzar su yo más elevado.
• Tenemos la firme suposición de que la responsabilidad es un hecho puntual, en lugar de pensar que se trata de una conversación personal a largo plazo entre el gerente y el empleado.

Es irónico porque la mayoría de nosotros hemos tenido al menos una experiencia que va en contra de eso. Cuando alguien en una posición de autoridad en nuestra vida —un jefe, un padre, un profesor— no nos dejó tomar la salida más fácil: «Aquí es donde se encuentra ahora mismo. Aquí es donde dice que quiere estar. Según lo que he aprendido en mi vida, esto es lo que se necesitará para lograrlo. Porque me preocupo por usted, veo que es mi trabajo hacerle saber cuando se desvía del camino».

¿Por qué privamos a nuestros empleados de ese tipo de experiencia?

Le sugiero que piense en la rendición de cuentas como una esfera de cinco pasos. Empieza por los graves y, a continuación, sube el dial si es necesario.

Son los tres primeros pasos —lo que llamamos la mención, la invitación y la conversación— los que la mayoría de los directivos se saltan, lo que lleva a la falta de compromiso de los empleados y al estancamiento cultural. Los dos últimos pasos, lo que llamamos el límite y el límite, cubren el terreno de la libertad condicional y la terminación, aunque en un marco mucho más humanista y de apoyo. Afortunadamente, la mayoría de los directivos tienen que utilizar estas medidas más extremas solo en raras ocasiones; lamentablemente, demasiados directivos se lanzan directamente a ellas, saltándose los tres primeros pasos y dejando a los empleados sorprendidos por los comentarios duros.

Los tres primeros pasos abarcan las habilidades esenciales para nombrar, encuadrar y analizar los problemas de rendimiento de una manera que pase rápidamente de los eventos superficiales a temas de crecimiento personal significativos y prácticos:

• La mención. El primer paso es nombrar las conductas pequeñas pero problemáticas de forma informal y en tiempo real. Al hacer a un empleado a un lado para expresar con palabras lo que está notando, en lugar de esperar a que llegue una crisis, se empieza a construir una relación de respeto mutuo. Demuestra que realmente se preocupa por su crecimiento al reconocer que se sienten abrumados en lugar de fingir que no los ve y al ayudarlos a encontrar su contribución a un conflicto en lugar de dejar que se agrave.
• La invitación. Se nos da muy bien ver los patrones en el comportamiento de otras personas; es más difícil ver esos patrones en nosotros mismos. La invitación se toma el tiempo para ayudar a su empleado a unir los puntos. Por ejemplo, supongamos que vio errores tipográficos en el correo electrónico del cliente de un miembro del equipo el lunes, que parecía no participar en una reunión de equipo el miércoles y, luego, hubo un problema de comunicación con un compañero de equipo el jueves. Pregúnteles qué podrían tener en común esos acontecimientos o apunte a un tema más profundo.
• La conversación. Este es el lugar para profundizar, haciendo preguntas que guíen a la gente al «¡ajá!» momento, en el que descubren por sí mismos cómo cambiar este patrón en el trabajo tendría un impacto positivo en el hogar. Puede sonar algo así: «Hemos estado hablando de que ha emprendido demasiados proyectos y del impacto que eso está teniendo en la calidad de los más importantes. No le pido que comparta lo que se le ocurre aquí, pero una pregunta que me ayuda es: «¿Dónde aparece este patrón en mi vida personal y cuál sería el beneficio si lo dejara?»

La clave para tender el puente entre el rendimiento laboral y el crecimiento personal es centrarse en los impactos. ¿Cómo se presenta la gente de una manera que hace la vida más difícil, complicada o frustrante para las personas que la rodean? Su trabajo es guiarlos para que establezcan esas conexiones. Es su trabajo hacer el trabajo a partir de ahí.

En resumen, esté atento y aborde los problemas que vea. Haga un seguimiento con su empleado para hacerle saber que es importante. Luego camine con ellos, hasta el lugar en el que desaparezca la línea entre el crecimiento personal y profesional. No porque se haya pasado de la raya, sino porque los trata como a una persona integral.

En el trabajo como en la vida, todos necesitamos que las personas que se preocupan por nosotros nos reflejen en nosotros mismos, que se centren lo suficiente en sí mismas como para que podamos superar nuestra actitud defensiva inicial y nuestras excusas para que podamos dejarlos ir y volver al trabajo de convertirnos en una versión mejor de nosotros mismos. La responsabilidad puede ayudar a hacerlo.