¿De verdad sabe dónde gana su dinero?

Esta segunda conversación con ex Dick Harrington, director ejecutivo de Thomson Corporation analiza por qué las pequeñas empresas necesitan entender la rentabilidad de su línea de productos. Cuando Harrington era CEO de Thomson Corporation, ahora Thomson Reuters, el flujo de caja se multiplicó por 4.

Tony Tjan (TT): Esta es una de esas cosas de sentido común, que no se hacen con frecuencia… pero ¿recuerde a los lectores por qué es tan importante entender exactamente de dónde provienen sus beneficios?

Dick Harrington (DH): Tiene que entender exactamente de dónde gana su dinero, porque eso significa que entiende bien su modelo de negocio y eso le permitirá tomar las mejores decisiones para crecer.

TT: ¿Podría usar Thomson como ejemplo?

DH: En Thomson, teníamos un modelo de negocio con un coste fijo alto y unos costes marginales muy bajos, por lo que, una vez cubierto ese coste fijo, cada dólar adicional de ingresos era muy rentable. En ese momento, tiene tanto un «modelo de EBITDA» como un «modelo de ingresos», y ese es un buen día. La clave de nuestro éxito fue entender que lo que buscábamos era un apalancamiento de costes fijos combinado con ingresos recurrentes que, en última instancia, generaron un crecimiento muy fuerte del flujo de caja.

Para determinar exactamente qué empresas funcionaban tan bien y dónde ganábamos realmente nuestro dinero, hicimos un desglose de la cartera de los ingresos por líneas de productos. Si uno no estaba ganando dinero, queríamos saber por qué. Tal vez fue solo un líder en pérdidas, impulsando algún otro producto, pero también podríamos estar infravalorándolo. Por otro lado, para los que realmente estaban ganando dinero, quería tener cuidado de hacer las inversiones correctas y continuas y no sobrevalorarlas.

TT: ¿Cómo actuaría una pequeña empresa con este tipo de información?

DH: Para las pequeñas empresas, debería conocer la estructura de costes de los principales productos y poder saber si ha ganado dinero o no simplemente analizando los ingresos de cada mes.

TT: Entonces, ¿cree que la mayoría de la gente hoy en día lo sabe?

DH: Yo no, porque la mayoría de las pequeñas empresas agrupan todos los productos en una bola grande. Muy pocas personas se centran en la rentabilidad de la línea de productos.

TT: ¿Pero no se debe a que la rentabilidad de la línea de productos es infernal de medir? ¿Realmente necesita medir los ingresos y beneficios de cada SKU y trabajar en la asignación de los costes fijos?

DH: No exactamente; puede clasificar los productos. Y si es pequeño, puede estimar y ser aproximadamente correcto. Por ejemplo, si un producto consume todos sus recursos de atención al cliente, querrá tenerlo en cuenta. Pero para pequeños cambios en el uso de la superficie, por ejemplo, probablemente no necesite tenerlo en cuenta. Ser aproximadamente correcto ya basta; no necesita tener la información perfecta para tomar la decisión correcta.

TT: ¿Qué tal un ejemplo concreto de cómo una tienda pequeña podría aplicar esta lección? Si dedican mucho tiempo al producto X o Y, ¿deberían tenerlo en cuenta?

DH: Desglose los ingresos de explotación o el EBITDA por línea de productos y asigne los costes fijos que se consuman en diferentes grados. Así que si el 50% de la superficie es para una línea de productos, cargue a esa línea de productos el coste correspondiente. Sin embargo, si un producto mide unos cuantos pies cuadrados más que otro, no se preocupe.

TT: ¿Con qué frecuencia debe hacer esto una pequeña empresa?

DH: Si tiene sistemas sofisticados, querrá consultarlo trimestralmente. Si no, haga este tipo de informes cada cuatro o seis meses para confirmar su opinión sobre las ganancias.

TT: ¿Por qué cree que las pequeñas empresas tienen dificultades con esto?

DH: Las pequeñas empresas comienzan con una buena idea, pero con el tiempo el negocio se hace más sofisticado. El emprendedor trata entonces de centrarse en lo que mejor sabe. Así que el ingeniero analiza los costes de ingeniería, el vendedor los costes de venta, etc. Nadie analiza la operación de forma integral.

Tiene que pensar y evaluar continuamente si está obteniendo la información de rentabilidad correcta, especialmente en el contexto de la competencia.

TT: ¿Cómo puede obtener los datos de rentabilidad de la competencia a nivel de línea de productos?

DH: Bueno, si es una pequeña empresa, lo mejor que puede hacer es comparar precios. Y sea inteligente con esto. Si cree que hace negocios porque cobra un 10% menos, pero todos los demás siguen ocupados, entonces probablemente deje 10 centavos de cada dólar sobre la mesa.

TT: ¿Cuánto prioriza la parte de los costes por encima del tamaño de los ingresos?

DH: Analizar los costes debería ser un proceso continuo, pero no va a impulsar la rentabilidad. Si se encuentra en las primeras etapas de un negocio, céntrese en la generación de demanda (el lado de los ingresos) y, después, concéntrese en optimizar los costes. La primera prioridad de una pequeña empresa es siempre, siempre conseguir clientes. Eso no lo olvide nunca.