¿Sabe quién es el propietario de los análisis en su empresa?

A nivel corporativo, ¿quién es el responsable final de la analítica en su organización? Las respuestas que recibo más a menudo son «Nadie» o «No lo sé». Cuando me dan un nombre, suele variar según a quién le pregunte: un ejecutivo de marketing señala a una persona, mientras que finanzas identifica a otra. Eso no está bien. ¿Cómo puede la analítica convertirse en un componente estratégico y fundamental de una organización si no hay un propietario y un líder claros de la analítica a nivel corporativo?

A medida que el análisis predictivo se hace más común, las empresas se esfuerzan por organizar mejor y hacer crecer sus equipos de análisis. Los requisitos de análisis pueden abarcar las unidades de negocio, los sistemas de bases de datos y análisis y las jerarquías de informes. Sin alguien que esté en condiciones de navegar por ese complejo panorama, una organización tendrá dificultades para ir más allá de los análisis específicos que abordan solo una parte del negocio a la vez. También es imposible mantener la coherencia y la eficiencia cuando todos los grupos independientes se dedican a la analítica a su manera. ¿Quién defenderá el análisis a nivel empresarial en lugar del análisis a nivel de unidad de negocio?

Hoy en día, la mayoría de las empresas tienen varios grupos de profesionales de la analítica repartidos por toda la organización. Hace años, un grupo, a menudo de marketing, decidió que necesitaba apoyo analítico y ese grupo contrató a algunos profesionales de la analítica. Con el tiempo, otros grupos hicieron lo mismo. Como resultado, diferentes partes de la organización han tenido éxito de forma independiente con la analítica. Sin embargo, esos bolsillos siguen siendo a menudo completamente independientes e inconexos. Cuando me reúno con los profesionales de la analítica de una organización, he visto a analistas de diferentes partes de la organización empezar la sesión presentándose, porque nuestra reunión es la primera vez que se ven. Es hora de conectar estos grupos, convertir la analítica en una práctica corporativa estratégica y asignar la dirección ejecutiva para que la supervise.

El título no es la parte importante, el papel sí lo es. En algunos casos, puede ser un director de análisis (CAO) o un vicepresidente de análisis. El punto es que alguien tiene que ser propietario de la analítica a nivel corporativo y tener acceso a la alta dirección para impulsar las iniciativas de análisis y vincularlas a las prioridades corporativas correctas.

¿Dónde debe presentarse la CAO? En la mayoría de los casos actuales, el CAO no depende directamente del CEO, sino de otro miembro de la alta dirección. Esto también puede cambiar con el tiempo. Sin embargo, la clave es que el CAO cuente con el apoyo de la alta dirección y el acceso a ella para llevar la analítica a toda la organización y de manera más amplia. Pero dondequiera que aterrice, hay que ver al CAO de forma neutral, una Suiza de la suite ejecutiva. La CAO debería estar dirigida por un ejecutivo que, naturalmente, abarque todas las unidades de negocio que tienen necesidades analíticas, como el director de estrategia, el director financiero y el director de operaciones.

A menudo es más fácil ver dónde debería ocupar un puesto de CAO no informe. Por ejemplo, los análisis de marketing son muy importantes para muchas organizaciones. Sin embargo, si la CAO depende del CMO, es posible que otras unidades de negocio, como el desarrollo de productos o el servicio de atención al cliente, no piensen que reciben un trato equitativo.

No estoy sugiriendo que la CAO venga y consolide a todos los profesionales de la analítica en un equipo central. Tengo escrito en el pasado que lo que mejor funciona es una organización híbrida con un equipo pequeño y centralizado que apoye a los equipos distribuidos e integrados. Esto se denomina a veces, pero no siempre, modelo de centro de excelencia. Dejar a los equipos exitosos en sus puestos dentro de las unidades en las que se encuentran actualmente está bien. La clave es que el CAO y su equipo a nivel corporativo comiencen a brindar apoyo adicional a los equipos distribuidos, a garantizar la eficiencia del gasto y el esfuerzo de todos los equipos, a garantizar que el impacto de la analítica se mida de forma coherente y a defender la causa de las nuevas e innovadoras posibilidades de análisis que se identifiquen.

Como análisis predictivo específicamente y análisis en general seguir impregnando las organizaciones y cambiar la forma de hacer negocios, es imperativo poner el énfasis y el liderazgo adecuados para garantizar el éxito. Un revolución de la analítica ya viene. Crear un puesto como el de CAO es una forma de demostrar el firme compromiso de unirse a la revolución.

Si no puede decir quién es el propietario de la analítica en su organización, le sugiero que piense en arreglarla hoy mismo.