¿Sabe cómo le gusta trabajar a cada persona de su equipo?

Marion Barraud para HBR

Cuando viajamos a un país que tiene una cultura diferente a la nuestra, muchos de nosotros dedicamos tiempo a aprender formas de comunicarnos y conectar con la gente de allí. Podríamos buscar el significado de los términos comunes y acceder a los mapas de las principales atracciones.

Del mismo modo, cuando se convierte en gerente, es útil dedicar tiempo desde el principio a conectar y crear un lenguaje común con su equipo. Cuando su equipo sabe cómo le gusta trabajar y cómo piensa gestionarlos, es capaz de producir resultados más rápido. Cuando sepa cómo le gusta trabajar y comunicarse a cada uno de sus subordinados directos, podrá ahorrar tiempo a la hora de fijar la dirección y hacer el seguimiento.

Considere este ejemplo. A Sveta, un líder técnico, le gustaba resolver problemas técnicos complejos. Cuando la ascendieron a directora de un nuevo equipo, investigó inmediatamente el nuevo producto que se le asignó, así como el trabajo de los miembros de su equipo.

Sveta prestaba mucha atención a los detalles y valoraba mucho la eficiencia. Por lo tanto, no perdió mucho tiempo ni palabras al hablar con su equipo. Era directa y contundente. Lamentablemente, sus intenciones no coincidieron con el impacto que tuvo en sus empleados. Cuando Sveta denunció los problemas pero no dedicó tiempo a reconocer lo que la gente había hecho bien, pensaba que estaban fracasando. En realidad, Sveta estaba satisfecha con la calidad general del trabajo, pero quería asegurarse de que los problemas restantes se corrigían rápidamente. Como resultado, la gente dedicaba demasiado tiempo a perfeccionar las cosas antes de llevárselas a Sveta, y una persona empezó a buscar ofertas de trabajo interesantes en las bolsas de trabajo.

Serie Usted y su equipo

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Tras su primer mes como gerente, Sveta se dio cuenta de que tenía dificultades. Tenía demasiadas cosas que hacer porque no conocía a su equipo lo suficientemente bien como para delegarles el trabajo. El gerente de Sveta también le dio algunos comentarios negativos: tres de sus subordinados directos se quejaron de que Sveta los abrumaba con preguntas detalladas y trabajaba directamente en su código. Su equipo no tenía claras las expectativas y dijeron que tenían que adivinar lo que quería o lo que pensaba de su trabajo, ya que la mayoría de sus conversaciones giraban en torno a las características específicas del código más que a su funcionamiento. Se sentían desconectados y microgestionados.

Sveta necesitaba conectar más con su equipo y empoderarlo. Se dio cuenta de que, al igual que los problemas técnicos, trabajar con la gente también requería un poco de decodificación.

En su siguiente reunión de equipo, Sveta compartió una mesa con los comportamientos específicos de su estilo de gestión, lo que significaron sus acciones y la mejor manera en que su equipo podría trabajar con ella.

Después de compartir su propia mesa, Sveta pidió a sus subordinados directos que crearan sus propias mesas tipo trabajo. Luego, cada empleado compartió sus mesas durante la siguiente reunión de equipo e hicieron preguntas sobre las mesas de los demás. Este ejercicio creó una mayor claridad en general, ya que le dio a Sveta una mejor comprensión de los estilos y puntos fuertes de sus subordinados directos y dio a su equipo información sobre cómo gestionar.

El resultado final fue prometedor. Sveta podía delegar tareas de forma más eficaz y otros miembros del equipo descubrieron que hacían las cosas más rápido y con menos malentendidos entre sí y con su gerente.

Como nuevo entrenador, puede recrear este ejercicio con su propio equipo. Tenga en cuenta estas preguntas al crear su propia tabla y animar a sus subordinados directos a hacer lo mismo:

• ¿Cuáles son las percepciones erróneas que la gente ha tenido sobre usted en el pasado? Quizá no se lo hayan dicho directamente, pero un amigo o su pareja lo han comentado en broma.
• ¿Qué es lo que más le importa en términos de cómo se hace el trabajo? Por ejemplo, piense en lo que le gusta que los materiales estén preparados para un público amplio.
• ¿Cuáles son algunas de las formas en las que tiende a comunicarse? Algunas personas tienden a ser directas, como Sveta, pero otras adoptan un enfoque más indirecto. Tenga en cuenta en qué parte del espectro se encuentra.
• ¿Cuáles son sus temas candentes? Tal vez quiera saber de antemano si alguien está a punto de no cumplir con una fecha límite o no le gusta que la gente lo interrumpa en una reunión.
• ¿Cuáles son algunas de sus peculiaridades? Por ejemplo, a Sveta no le gusta madrugar, así que pedí a la gente que aplazara las reuniones críticas hasta pasadas las 10 de la mañana.

Tenga en cuenta que, si bien este ejercicio es útil para informar a su equipo de sus preferencias (y para que conozca las suyas), puede que necesite hacer algunas adaptaciones en su estilo de trabajo. Si su equipo indica que los comentarios positivos le motivan, pero es algo que tiende a dar con moderación, es probable que quiera dedicar más tiempo a elogiar y elogiar a sus empleados, aunque al principio le parezca extraño. Pero hablar sobre las preferencias y los estilos de trabajo sí les da a usted y a sus empleados un punto de partida para entenderse y trabajar juntos de forma más productiva.

Ser entrenador primerizo puede parecerse mucho a navegar en un país extranjero. Dedicar tiempo por adelantado a aprender el idioma de su equipo y compartir el suyo propio creará una relación de trabajo sólida, reducirá los malentendidos y aumentará la velocidad a la que trabaja.