Do Scale

Una hoja de ruta para hacer crecer una empresa notable

Descubre la receta secreta para ampliar tu organización con éxito.

Vivimos en la era de las Startups. Nunca antes ha habido tantos emprendedores que se lancen por su cuenta, llevando a buen puerto sus brillantes ideas, ya sean productos, causas o servicios. Y cuando estas Startups u organizaciones incipientes alcanzan su punto álgido, sus líderes se plantean naturalmente la ampliación. Al fin y al cabo, la idea de unos beneficios desorbitados o de un amplio alcance benéfico es seductora.

Si eres un líder que quiere ampliar una empresa joven, probablemente asumas que eres totalmente capaz de llevar a tu organización al siguiente nivel. Al fin y al cabo, la sacaste adelante en su infancia, ¡una tarea nada fácil! Pero escalar requiere un conjunto de habilidades y una estrategia totalmente diferentes a las de crear una Startup. Y a menos que comprendas sus requisitos e implicaciones -tanto para la empresa como para ti como líder- las probabilidades de fracaso son altas.

Así que asegúrate de que eres capaz de llevar a tu organización al siguiente nivel.

Así que asegúrate de ser una de las historias de éxito. No te lances a escalar como un toro a la puerta y descubras que has pisoteado tus posibilidades de crecimiento sostenible de la empresa. Comprendiendo lo que es realmente la ampliación y lo que necesita de ti y de tus empleados, puedes prepararte para que la cuota de mercado de tu organización se dispare.

En este resumen, descubrirás

    • lo que un fabricante de guitarras puede enseñarte sobre escalar;
    • lo que un fabricante de guitarras puede enseñarte sobre escalar
    • por qué tu instinto instintivo de oro es tu némesis para escalar;y
    • la sorprendente máquina en la que todo escalador debe invertir
    • .

    Escalar exige que te centres en aumentar tu cuota de mercado.

    Eres el fundador de una empresa. Las cosas van bien. De hecho, muy bien. Tienes un flujo de caja constante y una cuota de mercado creciente. Ha llegado el momento de pasar al siguiente nivel. Eso significa escalar, ¿verdad? Pues no necesariamente.

    El mensaje clave es: La ampliación exige que te centres en aumentar tu cuota de mercado.

    La ampliación es un tipo muy específico de crecimiento empresarial. Y no es adecuado para todo el mundo. Para entender por qué, exploremos la diferencia entre crecimiento y ampliación.

    Cuando se trata de crecimiento, el objetivo principal de una empresa es mejorar la calidad del producto o aumentar la rentabilidad. Esto da lugar a un crecimiento lineal, es decir, un crecimiento constante de la empresa a lo largo del tiempo. Si trazamos este tipo de crecimiento de la empresa en un gráfico, veremos una línea recta que asciende en ángulo.

    Pero la finalidad del crecimiento es mejorar la calidad del producto o aumentar la rentabilidad.

    Pero el objetivo de la ampliación es lograr un crecimiento espectacular. En la mayoría de los casos, esto significa aumentar de forma sostenible pero rápida la cuota de mercado de una empresa. A menudo se hace referencia a la ampliación como crecimiento exponencial. Si trazamos esto en un gráfico, obtendremos una línea parecida a la letra “J”: La línea bajará un poco al principio antes de subir bruscamente en un ángulo agudo.

    Escalar suena muy bien, ¿verdad? Al fin y al cabo, ¿quién no quiere aumentar su cuota de mercado a la velocidad del rayo?

    Bueno, escalar puede ser genial en teoría, pero es más fácil decirlo que hacerlo. Para escalar con éxito, tienes que cambiar el enfoque principal de tu empresa para aumentar la cuota de mercado. Cualquier otro enfoque -desde fabricar el mejor producto hasta formar a tu personal al más alto nivel- debe ser secundario con respecto a este objetivo principal. Si no lo son, no conseguirás escalar.

    Puesto que la ampliación requiere esta despiadada despriorización de otros objetivos de la empresa, no siempre es la opción correcta.

    Por ejemplo, Jim, el luthier.

    Pongamos por caso a Jim, el luthier o fabricante de guitarras. El negocio de Jim estaba en auge. Sus guitarras de alta calidad estaban muy solicitadas y sus ingresos aumentaban. Llegados a este punto, se planteó escalar. Pero entonces se detuvo. Ampliar significaría volver a centrarse por completo en maximizar la cuota de mercado. Tendría que dedicar su propio tiempo a asistir a reuniones estratégicas, desarrollar planes de negocio y dirigir al personal de ventas. Fundamentalmente, esto significaría dedicar menos tiempo a su verdadera pasión: fabricar guitarras de primera clase. Así que Jim no escaló. En lugar de eso, vendió su negocio a una empresa más grande para obtener beneficios y siguió trabajando como artesano.

    Tener claras sus prioridades ayudó a Jim a darse cuenta de que escalar no era para él. Pero, a diferencia de Jim, puede que tú analices tus opciones y decidas que escalar es el siguiente paso lógico. En el siguiente resumen, aprenderemos más sobre tus opciones.

    Tu actitud ante la generación de beneficios determinará cómo debes crecer.

    Bien, has decidido que escalar es lo adecuado para ti. Ahora, como un pura sangre preparado para la carrera, estás deseando empezar a diseñar estrategias. Pero, ¡espera! Hay algo más que debes tener en cuenta antes de lanzarte a escalar a toda velocidad:

    El mensaje clave de este resumen es: Tu actitud ante la generación de beneficios determinará cómo debes crecer.

    Cuando se trata de crecimiento exponencial, escalar no es la única vía. El flipping es otra opción que puedes considerar.

    Flipping significa generar la máxima cuota de mercado posible en el menor tiempo posible. El objetivo último del flipper es encontrar un comprador rápido para su negocio. Para ello, los líderes aumentarán la cuota de mercado a cualquier precio. Esto a menudo significa invertir significativamente en marketing, vender su producto por debajo del precio de coste, o incluso darlo gratis. Todo se sacrifica para generar un crecimiento inmediato y rápido del mercado.

    Los escaladores, por el contrario, buscan asegurar un crecimiento sostenible a largo plazo. Un líder que escala una empresa comercial tendrá en mente las ventas: la venta de productos o servicios. Vender la propia empresa no estará en su agenda.

    Si aún no está clara la diferencia entre los dos, considera esta analogía.

    Piensa en el escalado de una empresa comercial.

    Piensa en los escaladores como en los promotores inmobiliarios. Después de considerarlo detenidamente, compran un terreno y construyen un barrio cuidadosamente diseñado que pueden vender o alquilar para generar beneficios. Los “flippers” tienen una mentalidad diferente. En términos inmobiliarios, compran una casa destartalada, la reforman rápidamente y la venden para obtener beneficios en cuanto pueden. En otras palabras, el “flipping” es rápido y sucio. La ampliación es meditada y deliberada.

    Como probablemente ya te habrás dado cuenta, el “flipping” no es sostenible ni apto para pusilánimes. Es muy arriesgado: muchos líderes no encuentran los compradores que buscan. Entonces, ¿por qué dar la vuelta en lugar de escalar? Bueno, todo depende de tus circunstancias.

    Quizá te has dado cuenta de que no tienes recursos para desarrollar tu producto o mantener el interés de los clientes. Por ejemplo, un desarrollador de aplicaciones Startup puede haber volcado todas sus ideas y conocimientos en su primer producto, un juego apasionante. El juego tiene éxito, pero el desarrollador sabe que es lo mejor que puede hacer. Como no puede hacer crecer el producto o el negocio por sí mismo, es mejor que lo venda a una empresa más grande, una empresa que pueda llevar el negocio al siguiente nivel. El promotor puede entonces utilizar los beneficios para empezar algo nuevo.

    ¿Así que eres un flipper o un scaler? Para decidir cuál eres, reflexiona sobre tu actitud hacia la obtención de beneficios. ¿Estás en ello a largo plazo o estás dispuesto a arriesgarte a que aparezca un comprador?

    Una visión de escala específica y a medida determinará cómo quieres que crezca tu organización.

    Bien, has decidido escalar tu organización. Ahora debes aclarar los objetivos de crecimiento de tu empresa. Es hora de resolver cómo vas a aumentar rápida -pero sosteniblemente- tu cuota de mercado. Pero, ¿cómo deberían ser estos objetivos de crecimiento o visión a escala?

    El mensaje clave aquí es: Una visión de escala específica y adaptada determinará cómo quieres que crezca tu organización.

    Los parámetros de tu visión a escala se guiarán por ciertos factores. Entre ellos puede estar si tu organización es comercial o sin ánimo de lucro, cómo quieres crecer o cómo evaluarás tu éxito. Por ejemplo, puede que tu objetivo sea aumentar los beneficios, la presencia física en el mercado o tu base de clientes. Sea cual sea el punto de referencia que elijas, se convertirá en la piedra angular de tu visión a escala.

    A continuación, es hora de definir los segmentos de mercado en los que quieres participar. Digamos que quieres convertir tu puñado de cafeterías locales en una cadena. Tendrás que decidir si quieres expandirte a las ciudades vecinas, a nivel nacional o internacional. Recuerda que no tienes que conquistar todo el mercado inmediatamente. Siempre puedes volver a escalar en una fase posterior.

    Una vez que hayas identificado tu segmento de mercado objetivo, calcula el crecimiento potencial máximo posible en tu sector. Esto variará mucho en función de tu sector. Una asociación sin ánimo de lucro de perros guía tiene un potencial mucho mayor que un refugio de barrio para madres solteras. Para ello, utiliza Internet para investigar el potencial de crecimiento de tu organización. Al igual que ocurre con el segmento de mercado, no necesitas escalar hasta los límites exteriores de tu sector. Pero sigue siendo bueno saber cuánto crecimiento potencial hay disponible.

    El siguiente paso es fijarte un plazo realista para alcanzar tus objetivos. No te limites con un calendario detallado o un plazo fijo. Lo que buscas es un marco temporal amplio, algo que te proporcione un poco de estructura.

    Por último, es hora de redactar tu visión a escala en función de los puntos de referencia que hayas elegido. Si tu punto de referencia es la presencia en el mercado, tu visión podría ser algo así “En los próximos tres años, ampliaremos Cameron’s Cafés abriendo seis nuevas cafeterías en Texas”. Si tu punto de referencia son los ingresos, tu declaración podría ser: “En cinco años, ampliaremos Toni’s Toothbrushes hasta 85 millones de dólares de ingresos mediante ventas en EE.UU. y Canadá”. Las organizaciones sin ánimo de lucro podrían tener una visión de escala como: “En 2022, ampliaremos Free Meals for Kids para que ofrezca desayunos diarios a alumnos desfavorecidos en 45 escuelas de Luisiana.

    Sea como sea, tu visión a escala actuará como tu Verdadero Norte. Te ayudará a mantenerte en el buen camino mientras navegas por las aguas, a menudo tumultuosas, del Mar de la Escala.

    Para escalar con éxito tu organización, debes volver a entrenar tus instintos.

    Zuckerberg, Winfrey, Musk, Rowling… los emprendedores están rodeados de una mitología seductora. No nos cansamos de los líderes independientes y visionarios. Creemos que su fenomenal instinto para tomar decisiones astutas e inmediatas es la piedra angular de su éxito. Sin embargo, en realidad, el líder empresarial de mentalidad independiente sólo puede llevar a una empresa hasta cierto punto.

    De hecho, los instintos viscerales infalibles son en realidad un lastre cuando se trata de escalar. No hay vuelta de hoja: la ampliación es un proceso complejo y riguroso. Requiere una planificación cuidadosa y un equipo fuerte. Hay poco espacio para los instintos viscerales.

    El mensaje clave aquí es: Para escalar con éxito tu organización, debes volver a entrenar tus instintos.

    Durante la infancia de una empresa, su gerente suele tomar decisiones basadas en la gestión visceral. El líder recurrirá a sus conocimientos y experiencia para generar y ejecutar soluciones. La gestión visceral es perfecta para una empresa pequeña y ágil. Pero si las decisiones se toman con gestión visceral durante el complejo proceso de ampliación, la organización se desmoronará.

    He aquí por qué.

    En primer lugar, al escalar, el líder tendrá que basarse en datos concretos. Atrás quedaron los días en que se confiaba en la información anecdótica. La ampliación requiere tomar decisiones cuidadosas y meditadas, y hay mucho en juego. Toma las decisiones equivocadas y podrías quedarte con contratos no equitativos con los proveedores, o con demasiadas inversiones en acciones que no puedes vender. Sólo los datos pueden ayudarte a tomar las decisiones correctas.

    Sólo los datos pueden ayudarte a tomar las decisiones correctas.

    En segundo lugar, un líder debe dejar de tomar todas las decisiones por sí mismo. No tendrá tiempo, y no siempre será la persona adecuada para tomar todas las decisiones. Esto puede resultar especialmente difícil para el empresario ávidamente autónomo, acostumbrado a participar en todo. Pero ceder el control es vital. Si no cede parte de su autoridad, se convertirá en un cuello de botella o tomará decisiones erróneas.

    La buena noticia es que no siempre es la persona adecuada para tomar todas las decisiones.

    La buena noticia es que puedes cambiar tu comportamiento para apoyar el proceso de escalado. Para ello, comprométete con las siguientes reglas básicas:

    1. Asume siempre que no lo sabes todo;
    2. Asume siempre que no lo sabes todo.
    3. Asume siempre que tomarás una decisión mejor si otras personas te dan su opinión;
    4. Siempre pregúntate quién lo sabe todo.
    5. Pregúntate siempre quién te aconsejará mejor;
    6. Almacena diligentemente los datos para recuperarlos con rapidez: esto evitará que tomes decisiones precipitadas;
    7. Delega la toma de decisiones tanto como sea posible; y, por último,
    8. Perfecciona tu intuición manteniéndote informado sobre las decisiones que toman tus empleados y los resultados de esas decisiones.
    9. Toma nota de las decisiones que toman tus empleados y de los resultados de esas decisiones.

    Puede que te resistas a dejar de lado tu independencia. Al fin y al cabo, te ha ayudado a superar los retos de crear una empresa. Pero, a menos que sigas las seis reglas y cambies conscientemente tu forma de trabajar, no podrás escalar con éxito.

    Escalar exige que los líderes dejen de lado sus cualidades visionarias, lo cual no es fácil.

    “Escalar se basa en dominar lo mundano, y eso es algo que necesitas saber desde el principio”

    No hay forma fácil de decírtelo: la mayoría de los empresarios no son escaladores natos. La mayoría de los empresarios anhelan la autonomía y la flexibilidad para explorar. Pero una organización que se está ampliando tiene unos requisitos distintos a la que está empezando; necesita concentración y disciplina.

    La ampliación es un proceso mundano y repetitivo. Es probable que te frustre. Así que, si quieres durar, tienes que ser consciente de cómo puedes reaccionar ante él.

    El mensaje clave aquí es: Escalar exige que los líderes dejen a un lado sus cualidades visionarias, lo cual no es fácil.

    Libertad de acción.

    Libertad es la mermelada de un emprendedor. A menudo es la razón por la que dejan atrás el empleo tradicional y se lanzan por su cuenta. Pero la libertad es el enemigo natural de la ampliación. Escalar requiere un compromiso diligente y constancia. Y cuando a muchos empresarios se les niega la libertad, explotan de frustración. A veces incluso desmantelan los sistemas que han puesto en marcha porque son demasiado impacientes para esperar resultados. En resumen, se convierten en su propio saboteador.

    Vamos a ver cómo puedes contrarrestarlo

    Para evitar la autocombustión, sintoniza con tu autoconversación. Si te sorprendes a ti mismo preguntándote durante cuánto tiempo podrás mantener todo el numerito de la escala, o convenciéndote de que estás bien cuando no es así, vas a estallar. Pon remedio a esto dándote una salida. Prueba a asesorar a una nueva Startup o a hacer un retiro creativo. Es mejor salir de la oficina durante unas horas que regarla con lava fundida

    A continuación, vigila con qué fuerza estás agarrando las riendas. Creer que nadie más puede hacer algo tan bien como tú no te hará ningún favor mientras escalas. Por tanto, forma a tu personal para que pueda quitarte algo de peso de encima. Si no hay nadie interno en quien puedas delegar, contrata a un contratista externo con las habilidades adecuadas.

    Por último, reconsidera tu estrategia de crecimiento.

    Por último, reevalúa tus expectativas. Si has creado una Startup, te han condicionado a un ritmo rápido. Pero la ampliación es principalmente operativa y administrativa. Lleva tiempo poner en marcha los sistemas que necesita, algo que simplemente tendrás que aceptar.

    Siendo consciente de cómo puedes reaccionar ante las exigencias de la ampliación, estarás en mejores condiciones para lidiar con tu inevitable frustración.

    La ampliación requiere un nuevo enfoque a la hora de tomar decisiones.

    A estas alturas, puede que te sientas desanimado. Al fin y al cabo, acabamos de decirte que tu increíble talento empresarial no te convertirá en un escalador de éxito. Quizá pienses: “¿Por qué no puedo seguir confiando en mi instinto y tomando decisiones sobre la marcha? Me ha llevado hasta aquí”.

    Pero, en realidad, una vez que la empresa supera la fase de Startup, tenemos que tomar decisiones de forma más meditada.

    La clave del éxito de un escalador es la confianza.

    El mensaje clave de este resumen es: La ampliación requiere un nuevo enfoque para tomar decisiones.

    El secreto para tomar decisiones eficaces en un entorno empresarial complejo es la Toma de Decisiones de Alta Calidad Basada en Equipos, también conocida como HQTBDM. Este estilo de toma de decisiones favorece la escalabilidad en lugar del crecimiento lineal.

    El HQTBDM consta de cuatro componentes.

    En primer lugar, los equipos deben tomar decisiones, no los individuos. Despídete de que cada uno haga lo suyo. En lugar de eso, acostúmbrate a programar reuniones, tanto para planificar lo que tiene que ocurrir como para evaluar los resultados.

    A continuación, distingue entre tomar una decisión y ponerla en práctica. En una Startup, lo normal es que quien toma una decisión la ponga en marcha. Pero si eres líder o gerente en una organización compleja, no es viable hacer el trabajo sucio y tomar las decisiones. Es hora de dividir esas dos actividades distintivas.

    En tercer lugar, necesitas ralentizar el proceso de toma de decisiones. Esto puede significar que dediques tiempo a estudiar datos, consultar con colegas o investigar posibles soluciones, en lugar de limitarte a actuar por instinto. Antes de que cunda el pánico, esto no significa que la toma de decisiones también se ralentice. De hecho, probablemente te darás cuenta de que la aplicación es más rápida. ¿Por qué? Porque todo ese tiempo investigando significa que detectarás cualquier fallo potencial antes de poner en marcha una decisión, no mientras se está poniendo en marcha.

    Por último, considera los datos como sagrados. En el pasado, puede que hayas tomado decisiones basándote en comentarios anecdóticos. Esto no funcionará cuando escales. Cada decisión que tomes debe estar guiada por datos reales. De lo contrario, tus decisiones se basarán en suposiciones, no en pruebas.

    Ahora que has aprendido el ridículo acrónimo que revolucionará tu toma de decisiones, es hora de ponerlo en práctica. En el siguiente resumen, exploraremos cómo construir tu propia máquina HQTBDM.

    Un organigrama funcional proporciona una toma de decisiones eficaz y basada en el equipo.

    Muy bien, líderes visionarios, ¡es hora de jugar a las adivinanzas! ¿Puedes adivinar qué herramienta crucial necesitas para construir una máquina de toma de decisiones bien engrasada, que pueda funcionar sin que la microgestiones?

    La respuesta no es nada sexy. Es tu organigrama o organigrama.

    El mensaje clave: Un organigrama funcional proporciona una toma de decisiones eficaz y en equipo.

    Entonces, ¿cómo crear una estructura que funcione?

    Empieza por examinar lo que hacen realmente tus empleados, en lugar de lo que dicen las especificaciones de su puesto. Esto puede significar acompañarles en una jornada laboral típica. No hagas suposiciones sobre sus tareas. A menudo, a medida que una empresa evoluciona, los empleados asumen tareas que no se les habían asignado originalmente. Tienen que evolucionar para hacer su trabajo. Al final de este proceso, evalúa -y potencialmente reescribe- las especificaciones del trabajo.

    A continuación, aclara la cadena de mando. ¿Existe una jerarquía clara? ¿Cada empleado depende de un gerente concreto? Es habitual que estas líneas se difuminen a medida que crece la empresa. Por ejemplo, al principio, puede que fuera lógico que tus equipos de ventas y marketing informaran al director de ingresos. Pero ahora que tu objetivo es aumentar tu cuota de mercado, tu equipo de marketing necesitará un gerente propio.

    Presta atención también al flujo de información. No lo olvides: ¡la información son datos, y los datos son sagrados! Identifica tus fuentes de información y asegúrate de que existe un sistema para hacer llegar los datos a las personas que los necesitan para tomar decisiones. Puede tratarse de una unidad de disco compartida con un protocolo claro para el almacenamiento de datos o de reuniones periódicas en las que se designe a alguien para levantar acta.

    En tus investigaciones, asegúrate de que la información llega a las personas que la necesitan para tomar decisiones.

    En tus investigaciones, puede que también descubras que a tu empresa le faltan algunas funciones clave, como un gerente de talentos en tu Departamento de RRHH. O puede que te des cuenta de que el escalado creará nuevas funciones, como un gerente de atención al cliente. Aunque aún no los necesites, introdúcelos en tu organigrama, para saber dónde se sentarán en tu maquinaria.

    Empleo.

    Una vez que tu organigrama es hermético, estás listo para la fase final de preparación. Vamos a meternos de lleno en ella en el siguiente resumen.

    Para escalar con eficacia, los gerentes deben dar prioridad a las necesidades de la organización sobre las de su equipo.

    Gestionar una organización a través de la escalada significa evaluar en qué empleados puedes confiar.

    Para escalar con eficacia, los gerentes deben dar prioridad a las necesidades de la organización sobre las de su equipo.

    Gestionar una organización a través de la escalada significa evaluar en qué empleados puedes confiar.

    Si tienes suerte, ya contarás con algunos gerentes de calidad entre tus filas. Es probable que estas personas sean expertos en gestión vertical. Esto significa que se responsabilizan de los empleados que responden ante ellos y de los objetivos de su equipo.

    Suena como el jefe perfecto.

    Parece el gerente perfecto, ¿verdad?

    Aunque la gestión vertical es esencial en cualquier empresa compleja, es sólo una cara de la moneda cuando se trata de escalar. La ampliación requiere que aumentes drásticamente la cuota de mercado de forma sostenible. Y esto requiere una gestión lateral, es decir, la capacidad de tomar decisiones basadas en lo que mejor sirva a la organización, no sólo a un equipo.

    Gestión vertical.

    El mensaje clave aquí es: Para escalar con eficacia, los gerentes deben dar prioridad a las necesidades de la organización sobre las de su equipo.

    La gestión lateral será un concepto extraño para muchos miembros de tu equipo de gerentes. Así que, ¿cómo puedes dotarles de esta nueva habilidad?

    En primer lugar, enseña a tus gerentes Compromiso Empresarial. Es probable que se acobarden, pero hazles prometer verbalmente que antepondrán las necesidades de la empresa a las de su equipo. Refuerza la importancia de su promesa leyendo una declaración de compromiso al principio de cada reunión. Después, coloca esta declaración en las zonas comunes. Con el tiempo, reforzar constantemente el compromiso de la empresa ayudará a los gerentes a adoptar una mentalidad centrada en los objetivos de la organización por delante de los suyos propios.

    A continuación, identifica a sus clientes internos. ¿Qué departamentos dependen de qué equipos y gerentes? ¿Cuáles son las expectativas de estos departamentos? Por ejemplo, tu equipo informático puede ayudar a los clientes externos a hacer pedidos por Internet. Pero tu equipo de marketing puede necesitarlos para cambiar el sitio web de la empresa y atraer a clientes potenciales. Esto significa que el equipo de marketing es el cliente interno del equipo informático. Anima a los gerentes y equipos a dar la misma importancia a sus clientes internos y externos. Si lo hacen, apoyarán los procesos internos que son vitales para escalar, en lugar de limitarse a satisfacer las demandas del público.

    Por último, insiste en que el equipo de marketing es el cliente interno de la empresa.

    Por último, insiste en una cultura de comunicación abierta y constructiva. Durante las reuniones, anima a cada persona a plantear objeciones y discrepancias, tanto propias como de su equipo. Esto ayuda a contrarrestar cualquier descontento que puedan tener los empleados al aplicar una decisión con la que no están de acuerdo. Cuando todos se sienten escuchados, es más probable que estén de acuerdo con una decisión. Esta actitud hacia la comunicación puede dar lugar a algunas reuniones fogosas, pero es más probable que conduzca a un comportamiento tranquilo y comprometido después.

    Una vez que hayas reciclado a tus gerentes, te habrás graduado con éxito del Campamento de Entrenamiento para la Ampliación. Has evaluado si la ampliación es adecuada para ti, has cambiado tu mentalidad, has creado tu equipo de toma de decisiones y has dotado a tus líderes de las habilidades que necesitan para llevarla a cabo. Enhorabuena, ¡estás listo para ver cómo se dispara tu cuota de mercado!

    Conclusiones

    El mensaje clave de este resumen:

    Cuando un líder decide escalar, a menudo no es consciente de las implicaciones que esto tendrá para su empresa, para sí mismo y para sus empleados. Decidir que el objetivo principal de una organización sea la ampliación significa cambiar su estructura, la forma de trabajar de sus gerentes y, lo que es más importante, la forma en que su líder toma las decisiones. La ampliación obliga a una organización a dejar de lado sus otros objetivos, algunos de los cuales estarán en el centro de sus valores empresariales. También obliga a su líder a reevaluar su estilo de liderazgo. Pero si tú, como líder, creas una visión clara, diseñas un equipo de gerentes en el que puedas confiar y regulas tus tendencias visionarias, estarás en una posición sólida para tener éxito.

    Consejos Accionables:

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    Consejos Accionables.

    Supera al alter ego del emprendedor -el pirómano- creando una “esclusa de aire” emocional

    Supera al pirómano creando una “esclusa de aire” emocional.

    Un líder visionario suele volverse volátil cuando tiene que dejar ir su libertad para poder escalar. Para evitar transformarte en tu alter ego -una criatura frustrada que arremete contra los demás- crea una “esclusa” emocional que puedas utilizar para volver a convertirte en el líder entregado que todos adoran. Esto puede consistir en escuchar tu podcast favorito en el coche de camino al trabajo o imaginarte neutralizado mientras subes en el ascensor a tu planta en la oficina.

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    Qué leer a continuación: El juego infinito, de Simon Sinek

    Como acabamos de explorar, la característica que distingue la ampliación de otras formas de crecimiento empresarial es la sostenibilidad. El objetivo de la ampliación no es sólo ganar mucho dinero rápidamente. Se trata de establecer una infraestructura que respalde el crecimiento exponencial continuo de la cuota de mercado.

    Pero una vez que has escalado con éxito, ¿cómo te aseguras de que tu organización siga no sólo sobreviviendo, sino prosperando? Para descubrir las cinco prácticas clave que fomentarán los objetivos y valores a largo plazo de tu empresa, consulta el resumen de El juego infinito, del consultor organizativo Simon Sinek.

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