No divida los recursos humanos, al menos no a la manera de Ram Charan

La columna reciente de Ram Charan» Es hora de dividir los recursos humanos» ha creado un gran revuelo. Sostiene que es el raro Director de Recursos Humanos que puede servir como líder estratégico para el CEO y también gestionar las preocupaciones internas de la organización. La mayoría de los directores de recursos humanos, dice, no pueden «relacionar los recursos humanos con las necesidades empresariales del mundo real». No saben cómo se toman las decisiones clave y tienen grandes dificultades para analizar por qué las personas (o partes enteras de la organización) no cumplen los objetivos de rendimiento de la empresa. »

Si bien respeto enormemente la sabiduría de Ram, creo que los directores de recursos humanos tienen mucho que ofrecer a los directores ejecutivos y pueden estar mejor preparados para hacerlo sin dividir a los recursos humanos.

Gran parte del trabajo reciente de Charan se ha centrado en la organización y las personas (libros sobre la ejecución de estrategias, la cartera de liderazgo, el talento y consejos sobre la intensidad, el cambio, los rasgos de liderazgo, la gestión del rendimiento, la gobernanza). Creo que la perspectiva de Charan refleja el creciente énfasis de los líderes empresariales en las capacidades organizativas necesarias para ganar. Charan ha centrado su atención en estas dinámicas organizativas en respuesta a que los directores ejecutivos han reconocido que la tecnología, las operaciones, el acceso al capital financiero e incluso las declaraciones de posicionamiento estratégico diferencian menos que la capacidad de su organización para responder a las oportunidades. A medida que los líderes empresariales exigen más de su organización, buscan asesoramiento para crear organizaciones más competitivas, lo que eleva el listón de Recursos Humanos. De hecho, la última columna de Charan afirma el valor de los recursos humanos para mantener la competitividad.

Ahora se espera más de los profesionales de recursos humanos. Charan (intencionalmente o no) arremete contra toda la profesión de recursos humanos («Es hora de decir adiós al Departamento de Recursos Humanos)”). Esto es a la vez injusto y simplista. Ignora lo que yo llamo la regla del 20 al 60 al 20. En RRHH (o finanzas o TI), el 20% de los profesionales son excepcionales, ya que añaden un valor que ayuda a las organizaciones a avanzar, el 20% del personal de RRHH tiene una mentalidad fija y carece de la competencia o el compromiso para ofrecer un valor real, y el 60% está en el medio. Es fácil y justo criticar al 20% más pobre, pero no es justo pintar toda la profesión con el mismo pincel. No suelo centrarme en ninguno de los dos 20%. El 20% más rico es excepcional y no necesita ayuda. Deberían ser modelos a seguir para los demás. Charan mencionó a algunas de esas personas en su columna. El 20% más pobre no necesitará ayuda. Sin embargo, el 60% parece, en mi opinión, dedicarse activamente a aprender cómo ayudar a sus organizaciones a mejorar. A veces se ven obstaculizados por su propia falta de habilidad, pero me parece que a menudo también se ven limitados por los altos líderes que no aprecian el valor que ofrecen. Yo abogo enseñar al 60% lo que puede hacer para ofrecer valor incluso en circunstancias difíciles (trabajar con líderes que no lo apoyan o en mercados difíciles, por ejemplo).

A medida que los profesionales de recursos humanos interactúan con los líderes empresariales para ofrecer valor, la conversación no debería centrarse únicamente en el talento. El 20% más rico de hoy (y espero que mañana más del 60%) se centra en tres cosas: el talento, el liderazgo y la capacidad, junto con sus atributos:

• Talento: ofrecer competencias (las personas adecuadas, el lugar correcto, el momento adecuado, las habilidades adecuadas); compromiso (participación) y contribución (mentalidad de crecimiento, significado y bienestar) de los empleados de toda la organización.
• Liderazgo: garantizar que los líderes de todos los niveles piensen, sientan y actúen de manera que ofrezcan un valor de mercado sostenible a los empleados, los clientes, los inversores y las comunidades.
• Capacidad: identificar las capacidades de la organización (denominadas cultura, sistema, proceso, recursos, etc.) que permiten a las organizaciones ganar con el tiempo. Estas capacidades pueden variar según la estrategia, pero pueden incluir el servicio, la información (análisis predictivo, métricas), la innovación, la colaboración, el riesgo, la eficiencia, el cambio (adaptabilidad, flexibilidad), el cambio cultural, el aprendizaje, el enfoque estratégico, etc.

Creo firmemente que la excelencia en el talento, el liderazgo y la capacidad requiere una perspectiva de fuera hacia dentro, no de adentro hacia afuera. Para el talento, estar de fuera hacia dentro significa no ser el empleador preferido, sino el empleador preferido de los empleados que los clientes elegirían. Significa que el liderazgo efectivo se define a través de la promesa de marca hecha a los clientes y el liderazgo intangible que los inversores de capital valoran. Y esa capacidad pasa a definirse como la identidad de la empresa en la mente de los clientes clave. Como he sugerido antes , esta visión de los recursos humanos de fuera hacia dentro complementa las perspectivas estratégicas actuales de los recursos humanos.

La defensa de Charan por un puesto de RRHH «talentoso» en realidad limita la amplitud de lo que RRHH puede y debe ofrecer. Cuando los profesionales de recursos humanos aportan una visión única sobre el talento, el liderazgo y la capacidad al diálogo con la alta dirección, añaden un enorme valor. Sugiero que los profesionales de recursos humanos dan mejores resultados en cada una de estas áreas que los gerentes de línea que pasan a ocupar puestos de recursos humanos, el camino que recomienda Charan.

La recomendación de Charan de dividir los recursos humanos en dos grupos plantea dos problemas. En primer lugar, ofrece una solución estructural simplista al desafío fundamental de aumentar el valor de RRHH para la empresa. Me sorprende un poco que Charan, conocido por su enfoque estratégico integrado de los negocios, haya reducido el desafío de recursos humanos a un problema de gobierno. Mejorar los recursos humanos requiere una redefinición más rigurosa de la forma en que los recursos humanos pueden ofrecer valor, cómo desarrollar a los profesionales de recursos humanos y cómo replantearse todo el sistema de recursos humanos.

En segundo lugar, abogar por la separación de la función de recursos humanos en dos grupos no puede ser una solución general para la gobernanza de los recursos humanos. La estructura del departamento de recursos humanos debe estar vinculada a la estructura empresarial (una empresa centralizada no debería haber dividido la gobernanza de recursos humanos ni debería hacerlo un holding puro). En las organizaciones diversificadas, los departamentos de recursos humanos deberían funcionar como firmas de servicios profesionales. Este enfoque ofrece las ventajas de la centralización (eficiencia, economía de escala) y la descentralización (eficacia, capacidad de respuesta local). De hecho, muchas organizaciones grandes y diversificadas han dividido los recursos humanos en tres grupos: los generalistas de recursos humanos integrados que trabajan con los líderes empresariales en materia de talento, liderazgo y capacidades; los centros de especialización que ofrecen análisis e información sobre los dominios del conocimiento de los recursos humanos; y los centros de servicio que se ocupan de la labor administrativa de los recursos humanos. Todo se puede gestionar bajo el paraguas de los recursos humanos, igual que las finanzas y la contabilidad o el marketing y las ventas trabajan juntos.

Le sugiero un enfoque holístico para ayudar al 60% medio. Esto incluye redefinir la estrategia (de fuera hacia dentro) y los resultados (talento, liderazgo y capacidad) de Recursos Humanos, rediseñar la organización (estructura departamental), innovar las prácticas de recursos humanos (personas, rendimiento, información y trabajo), mejorar las competencias de los profesionales de recursos humanos y centrar el análisis de recursos humanos en las decisiones más que en los datos. No es fácil hacer avanzar una profesión. El 20% más rico no siempre comparte sus clases de manera que enseñen a los demás. El 20% más pobre recibe demasiada atención. Y la gran mitad se desanima cuando colegas respetados (creo que sin querer) los menosprecian a ellos y a sus esfuerzos. Podemos hacerlo mejor que esto.