La innovación disruptiva llega a la sanidad
por Thomas H. Lee
Para mí y para muchos otros médicos, leer “Will Disruptive Innovations Cure Health Care” de Clayton Christensen, Richard Bohmer y John Kenagy en el número de septiembre-octubre de 2000 de Harvard Business Review fue como si se encendiera una luz. Al instante comprendimos que habíamos estado con la cabeza en la arena, que no habíamos entendido las verdaderas amenazas para la viabilidad de nuestras organizaciones y que nuestras estrategias tenían que cambiar.
El artículo describe cómo las innovaciones disruptivas han llegado a otras industrias, e inevitablemente llegarían a la atención sanitaria. Opciones más sencillas y menos costosas para satisfacer las necesidades más simples de los pacientes se harían un hueco en un mercado, y luego irían acaparando cada vez más cuota de mercado. La angioplastia coronaria, por ejemplo, se utilizó al principio para abrir arterias coronarias obstruidas sólo en los casos más sencillos. Pero con el tiempo se fue aplicando en situaciones cada vez más complejas, haciendo cada vez menos necesaria la costosa cirugía de injerto de bypass. Con los avances en los conocimientos médicos y la tecnología, la atención que actualmente requería un experto en un hospital universitario podía prestarse en un hospital comunitario… o en la consulta de un médico… o en una clínica sin cita previa en una farmacia… o en el domicilio del paciente.
Hasta que leímos este artículo, creo que los médicos líderes como yo en los hospitales académicos se centraban en hacer un buen trabajo para sus pacientes y en luchar por la cuota de mercado -es decir, de pacientes- con otros hospitales académicos. Los hospitales comunitarios batallaban con otros hospitales comunitarios. Era como la guerra de trincheras de la Primera Guerra Mundial, en la que un cambio del 1% en la cuota de mercado era un gran negocio. El statu quo era prácticamente el statu quo.
De repente comprendimos que la verdadera amenaza para el statu quo era el desplazamiento de la asistencia hacia opciones más baratas, más eficientes y más cómodas. Los cambios del 1% en la cuota de mercado entre competidores similares tenía una importancia trivial en comparación con el posible movimiento del 20% del negocio hacia proveedores que ofrecían innovaciones disruptivas de menor coste.
Los proveedores de atención sanitaria tuvieron que sopesar si debían luchar contra el movimiento natural de la atención hacia opciones de menor coste, por ejemplo, suscitando temores sobre su seguridad. A la mayoría de mis colegas les pareció una estrategia perdedora. Las otras opciones eran la innovación y la integración: trabajar duro para idear nuevas y mejores formas de atender las necesidades de los pacientes, de modo que hubiera nuevas razones para acudir a “los expertos”, e integrarlas con enfoques de menor coste. Eso significaba formar sistemas de prestación integrados que pudieran prosperar realmente si trasladaban la atención al entorno más eficiente (los médicos de los hospitales universitarios de mi organización, por ejemplo, se desplazan ahora a hospitales comunitarios y centros ambulatorios para prestar atención oncológica, cardiaca, de infertilidad y otras especialidades). Esta innovación e integración es todavía un trabajo en curso. Pero el imperativo de perseguirla quedó claro con ese artículo de HBR.
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