Una organización no es más que la encarnación viviente de una estrategia. Eso significa que su «hardware organizacional» (es decir, estructuras, procesos, tecnologías y gobierno) y su «software organizacional» (es decir, valores, normas, cultura, liderazgo y habilidades y aspiraciones de los empleados) deben diseñarse exclusivamente al servicio de una estrategia específica. Las investigaciones sugieren que solo el 10% de las organizaciones logran alinear su estrategia con el diseño de su organización. Parte del problema es un grave malentendido sobre lo que realmente significa la palabra «alineación» en este contexto. Cuando se trata de ejecutar la estrategia, alinear significa configurar todos los activos de la organización al servicio de la estrategia declarada y asegurarse de que no haya confusión sobre lo que hace cada parte de la organización para hacerla realidad. Si se está embarcando en ejecutar la estrategia de su empresa, estas son seis formas de asegurarse de que su organización está diseñada para hacerlo con éxito.
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La ejecución de la estrategia escomúnmente plagado de fracasos. Tras haber trabajado con cientos de organizaciones, hemos observado un traspié constante cuando los líderes intentan traducir la estrategia en resultados: no alinear la estrategia con el diseño de la organización. Investigación sugiere que solo el 10% de las organizaciones logran alinear su estrategia con el diseño de su organización. Parte del problema es un grave malentendido sobre lo que realmente significa la palabra «alineación» en este contexto. La mayoría de los líderes asumen ingenuamente que se trata de procesos rígidos que propongan objetivos en cascada de arriba a abajo, lanzar campañas de comunicación intensas que promuevan las principales prioridades y configurar los presupuestos para que respalden esas prioridades. Por ejemplo, una gran empresa de fabricación que hemos observado invierte incontables horas cada enero para que los empleados introduzcan objetivos que se correspondan con los objetivos de su jefe en su sistema de recursos humanos. Pero los empleados señalaron: «Todo es cosmético. Escribimos metas que no tenemos ni idea de si podemos alcanzar, pero mientras aparezcan vinculadas a las metas de nuestro jefe, se aprueban». El problema es que estos procesos dejan la alineación en manos de las personas e ignoran los factores organizativos sistémicos necesarios para que la estrategia funcione. Una organización no es más que la encarnación viviente de una estrategia. Eso significa que su «hardware organizacional» (es decir, estructuras, procesos, tecnologías y gobierno) y su «software organizacional» (es decir, valores, normas, cultura, liderazgo y habilidades y aspiraciones de los empleados) deben diseñarse exclusivamente al servicio de una estrategia específica. Hace poco vimos un traspié con uno de nuestros clientes, llamémoslo Ivan, presidente de división de una empresa de tecnología. Ivan estaba presentando la estrategia de su división al CEO, que incluía un plan para rediseñar su organización a fin de alinearla con su nueva estrategia. El CEO preguntó brevemente: «¿Por qué necesita una reorganización?» Ivan se había hecho cargo de la división recientemente y su predecesor había intentado una reorganización fallida, por lo que el CEO estaba, comprensiblemente, preocupado por una mayor pérdida de clientes. Ivan respondió con: «Bueno, tenemos un nuevo conjunto de pilares estratégicos, que incluye el lanzamiento de un nuevo producto de hardware incluido con nuestro software. Necesitamos un diseño de organización que pueda cumplir». La respuesta del CEO fue reveladora. Dijo: «¿Quiere decir que cada vez que cambiamos la estrategia, tenemos que cambiar la organización? ¿Por qué no puede simplemente forzar la alineación vinculando los objetivos de todos a los mismos resultados?» Por desgracia, no es tan sencillo. Cuando se trata de ejecutar la estrategia, alinear significa configurar todos los activos de la organización al servicio de la estrategia declarada y asegurarse de que haysin confusión sobre lo que hace cada parte de la organización para darle vida. Si se está embarcando en ejecutar la estrategia de su empresa, estas son seis formas de asegurarse de que su organización está diseñada para hacerlo con éxito. ## Traduzca la diferenciación en capacidades. En última instancia, una estrategia clara lo diferencia de la competencia. Pero para garantizar que lo que lo diferencia es algo más que una mera aspiración, tiene que desarrollar las capacidades organizativas necesarias para superar realmente a sus competidores. Sepa de qué es capaz y qué no es capaz su organización actual y qué capacidades necesita para lograr la nueva estrategia articulada. A diferencia de las competencias, que pertenecen a las personas, las capacidades son organizativas. Por ejemplo, la innovación como capacidad de la organización puede resultar de la integración de la I+D, el análisis del consumidor, el marketing y el desarrollo de productos. En el caso de Ivan, necesitaba desarrollar nuevas capacidades que no existían en su división, como la ingeniería de productos, la gestión de la fabricación subcontratada y nuevas formas de salir al mercado. La organización actual se diseñó en gran medida para ofrecer software como servicio y, si Ivan hubiera intentado ejecutar su estrategia mediante ese diseño, el nuevo producto de hardware habría quedado marginado. Cada estrategia exigirá capacidades competitivas únicas que le permitan triunfar claramente. Este trabajo que forma estas capacidades es un trabajo en el que debe ser mejor que el de la competencia. ## Separe las capacidades competitivas del «trabajo diario». No todos los trabajos son iguales. Un trabajo realmente competitivo le dará 5 dólares por cada 1 dólar que invierta en él. Sin embargo, el «trabajo diario» (tareas que se pueden realizar a la par que cualquier otra persona o de conformidad con los requisitos reglamentarios, o incluso el trabajo que no añade valor al producto final) debe contar con recursos de acuerdo con su importancia estratégica. Los problemas se producen cuando su trabajo competitivo y necesario se acercan demasiado o se entremezclan. En otras palabras, la inmediatez de las tareas diarias deja de centrarse en el trabajo competitivo. Esto es especialmente difícil cuando cambian las definiciones de «trabajo diario» y «trabajo competitivo». En el caso de Ivan, la función de la ingeniería de productos se centraba anteriormente únicamente en garantizar que el software de la división pudiera funcionar en varios dispositivos, y el equipo estaba enterrado dos niveles más abajo dentro del grupo de ingeniería. Como la división añadió su propio producto de hardware, ese trabajo diario se convirtió en un trabajo competitivo. Para asegurarse de que contaba con recursos competitivos, había que elevarla a lo más alto de la división, separada de los productos de software, pero estrechamente vinculada a ellos, y contar con los mejores talentos. ## Distribuya los recursos y los derechos de decisión entre los líderes adecuados. En las organizaciones con las que trabajamos,diseño de gobierno , que define quién debe tomar las decisiones y asignar los recursos, suele ser demasiado complicado o poco claro para ser eficaz. Para que una estrategia tenga éxito, quienes estén más cerca de la información, los presupuestos y los problemas más relevantes son los mejor preparados para tomar decisiones. Cuando los líderes están cerca de un tema pero no tienen autoridad, autoridad sin los recursos necesarios o control del presupuesto pero no de las personas, las decisiones tienden a seguir líneas jerárquicas. Estas decisiones que se toman en la cúspide pueden ser sólidas desde el punto de vista estratégico, pero imposibles de implementar dado lo lejos que se toman de quienes realmente deben ejecutarlas. Ivan se dio cuenta de que, para que la oferta de software y hardware de la división siguiera teniendo la misma importancia y se integrara cuando era necesario, necesitaba un equipo multifuncional que se centrara expresamente en eso. Sabía que si todo se intensificaba para su equipo ejecutivo, se verían envueltos de forma regular en las tensiones naturales derivadas del nuevo diseño de la organización. Así que creó un consejo de éxito de los clientes que incluía a líderes de las organizaciones de productos, ventas, análisis de clientes y a quienes gestionaban la fabricación subcontratada. Los capacitó para gestionar las prioridades estratégicas, las compensaciones y los posibles conflictos en toda la organización. Esto garantizó que las decisiones y los recursos fundamentales estuvieran ubicados en manos de los líderes multifuncionales mejor preparados para tomarlos. Esto cobró especial importancia a medida que los vendedores vendían ofertas en paquetes de forma rápida y exitosa. Si este equipo no hubiera sido el control del tráfico aéreo de los flujos de operaciones y la priorización de los recursos de los clientes, podría haber sido un desastre de servicio al cliente. ## Cierre los procesos y la gobernanza irrelevantes. El nuevo gobierno a menudo no está a la altura de los comportamientos y procesos heredados que quedan. Como capas de papel pintado en una casa antigua, a veces hay que quitarlas hasta la placa de yeso para dejar paso a una nueva decoración. Los líderes no solo deben diseñar un nuevo gobierno, sino que también debeneliminar los procesos y la gobernanza anteriores que ya no contribuyen al éxito de la estrategia. En el caso de Ivan, su predecesor había creado varios consejos que habían empezado a ganar impulso al servicio de su antigua estrategia. Había que purgarlas para garantizar que su nuevo diseño de gobierno pudiera tener éxito sin confusiones ni conflictos indebidos. ## Comprenda dónde se interpondrá la cultura actual. Todos hemos escuchado el tópico «la cultura come la estrategia en el desayuno», pero la cultura es solo un ingrediente que permite el éxito de su estrategia. Comprenda la forma en que sus pensamientos, sentimientos y comportamientos motivan a otros líderes a pensar, sentir y comportarse de manera similar. Y se dé cuenta o no, los valores existentes pueden estar basados en una estrategia anterior. Pensemos en una organización cuya estrategia se dirija hacia una mayor innovación y que tenga un valor corporativo de precisión. Un valor como la precisión podría llevar a un análisis excesivo y a una baja tolerancia al riesgo, precisamente lo que se necesita para fomentar una cultura más innovadora. La empresa de Ivan hacía hincapié en la orientación a los resultados como un principio clave de su cultura, pero a menudo reforzaba una acción altamente individualista a expensas del trabajo colaborativo. El éxito de su nuevo diseño divisional se basó en un grado sustancial de colaboración interfuncional, por lo que su equipo ejecutivo mantuvo un animado debate sobre cómo moderar la interpretación individualista de la orientación a los resultados para garantizar que no socavara la capacidad de las personas de trabajar en equipo. Si quiere que sus valores realmente importen, debe basarlos en todas las decisiones de la organización. Para que los valores de una empresa formen parte integral del elemento vital de la organización, deben ocupar un lugar visiblemente central en la forma en que la organización compite. ## Construya estructuras ágiles que le permitan pivotar. Con demasiada frecuencia, los líderes asumen que unos cuantos pellizcos y pliegues en elorganigrama son el equivalente a un buen diseño. Pero esos son los «diseños» de Frankenstein que hacen que las personas de diferentes partes de la organización sientan que trabajan en diferentes empresas. Se estancan rápidamente y son más aptas para las diapositivas de PowerPoint en las que están dibujadas holgadamente que para una empresa dinámica. Para que su estructura permita su estrategia, debe ser lo suficientemente ágil como para hacer frente a los cambios, los desafíos y las oportunidades del mercado, las partes interesadas y los empleados. Nueve meses después de su nuevo diseño, varios de los socios estratégicos de Ivan ubicados en Ucrania ya no podían prestar los servicios técnicos que habían prestado durante mucho tiempo. Aprovechando la experiencia de los líderes de toda la división, el equipo de éxito del cliente pudo poner a prueba rápidamente y aprender cómo podían compensar esa pérdida de experiencia. Identificaron varios posibles proveedores en todo el mundo y tomaron la decisión de distribuir mejor el riesgo contratando a cuatro de ellos. Las estructuras ágiles permiten abordar fácilmente estos desafíos imprevistos al garantizar que la coordinación en toda la organización se logra fácilmente. ### . . . Si quiere aumentar las probabilidades de ejecutar con éxito la estrategia de su empresa, invierta tiempo en alinear el diseño de su organización para incorporar la estrategia. En lugar de confiar exclusivamente en la alineación de los objetivos y las métricas, amplíe su comprensión de la alineación para incluir todos los componentes de su organización. Asegúrese de que encajan de manera congruente en una organización cohesionada. Indicará a su gente que se toma en serio la estrategia y evitará la cínica mirada puesta en blanco que a menudo acompaña al anuncio de estrategias que todo el mundo sabe que no se pueden ejecutar.