Las renuncias están en su punto más alto y las empresas, desesperadas por cubrir las vacantes, lo están haciendo todo, desde aumentos salariales hasta beneficios modernos. Pero esas intervenciones se están quedando cortas, porque el verdadero problema, como explica el autor, es que muchos trabajos son estresantes, no tienen sentido y no son dignos de ser amados.

Los datos de Buckingham sobre lo que mantiene a los empleados comprometidos (de su trabajo en el Instituto de Investigación ADP) sugieren que las empresas deberían cambiar su enfoque de la gestión del rendimiento para aprovechar las habilidades y pasiones únicas de cada empleado. Eso requiere tres cambios de mentalidad: ver a los empleados como las principales partes interesadas de la organización; dejar de lado la estandarización de las herramientas de gestión del rendimiento; y confiar en que los empleados alcanzarán sus objetivos de rendimiento como mejor les parezca.

Hoy en día, ninguna empresa es todavía la organización completa de «Amor y trabajo» que describe Buckingham, pero Lululemon, Walmart, Amazon, McKinsey y Cisco están entre las que han empezado a adoptar algunas de sus características y han registrado mejoras tanto en la retención como en el rendimiento general.

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Resumen de la idea

El problema

Las renuncias están en su punto más alto y las empresas, desesperadas por cubrir las vacantes, lo están haciendo todo, desde aumentos salariales hasta beneficios modernos. Pero estas intervenciones se están quedando cortas, porque el verdadero problema es que los trabajos suelen ser estresantes, no tienen sentido y no son dignos de ser amados.

La solución

Las empresas tienen que aprovechar las habilidades y pasiones únicas de cada persona. Eso significa convertir a los empleados en las principales partes interesadas de la organización, minimizar la estandarización de las herramientas de gestión del rendimiento y confiar en que las personas alcanzarán sus objetivos de la manera que mejor les parezca.

La ventaja

A los empleados no les debe encantar todo lo relacionado con su trabajo, pero las investigaciones muestran que un poco contribuye en gran medida a reducir el agotamiento y a aumentar la participación. Las empresas que han empezado a adoptar algunos de los principios de este artículo han visto mejoras tanto en la retención como en el rendimiento general.

A medida que un número récord de personas han dejado sus trabajos, todos los sectores de la economía tienen dificultades para cubrir las vacantes. Para que las personas vuelvan a trabajar, las organizaciones están cambiando las políticas antiguas y ofreciendo incentivos sin precedentes. Las compañías de transporte, por ejemplo, han subido sus salarios para atraer a los conductores de larga distancia de nuevo a las cabinas de los camiones. Las escuelas públicas de California permiten a los profesores jubilados volver a trabajar sin volver a certificarse. Los directores ejecutivos y los CHRO están haciendo todo lo posible por ofrecer acuerdos de trabajo en horario flexible más atractivos que los de sus competidores. Pero esos intentos pasan por alto el problema fundamental. En pocas palabras, el trabajo no nos funciona. No lo era antes de la pandemia ni lo es ahora. Según las encuestas que mis colegas y yo realizamos en el Instituto de Investigación ADP (ADPRI), antes de la pandemia solo el 18% de los encuestados participaban plenamente en el trabajo, el 17% se sentía muy resiliente en el trabajo y el 14% confiaba en sus altos directivos y en el jefe del equipo. Los Centros para el Control de Enfermedades informaron en 2018 que el 71% de los adultos tenían al menos un síntoma de estrés laboral, como dolores de cabeza o sensación de agobio o ansiedad. La pandemia ha añadido aún más presión a nuestro dolor actual. El compromiso y la resiliencia están en mínimos históricos, y cada uno cayó dos puntos porcentuales durante el transcurso de la pandemia. (Puede que parezca un cambio pequeño, pero dado lo bajas que ya estaban esas cifras y el tamaño de las muestras, es significativo tanto desde el punto de vista estadístico como práctico). Mientras tanto, una cuarta parte de los trabajadores estadounidenses dejaron sus empleos en 2021, un máximo histórico. Esto apunta a un problema que el aumento de los salarios o la simplificación de las rampas de acceso profesionales por sí solos no resolverán, aunque esos esfuerzos sin duda ayudan a mejorar la calidad de vida de los empleados. Lo sabemos porque en las encuestas más recientes de ADPRI a 50 000 personas sobre muestras aleatorias estratificadas de la población activa de todo el mundo, los indicadores más poderosos de la retención, el rendimiento, el compromiso, la resiliencia y la inclusión no incluían la paga ni el gusto por los compañeros o el lugar de trabajo, ni siquiera la firme creencia en la misión de la organización. Todos ellos tenían cierto poder explicativo, pero ninguno era tan significativo como estos tres elementos: – ¿Tenía ganas de trabajar todos los días la semana pasada? – ¿Tuve la oportunidad de usar mis puntos fuertes todos los días? – En el trabajo, ¿tengo la oportunidad de hacer lo que se me da bien y algo que me encanta? Estos resultados, las investigaciones en neurociencia y mis décadas de experiencia trabajando con personas en organizaciones sugieren claramente que solo cuando una empresa vincula de manera inteligente lo que la gente ama con sus actividades reales, logrará un mayor rendimiento, mayor compromiso y resiliencia y una menor rotación. Para detener la ola y atraer y retener a los mejores, debemos rediseñar los puestos de trabajo en torno a un concepto simple pero poderoso: el amor por el contenido de la propia obra. Esa palabra puede parecer fuerte en este contexto, pero la afinidad de las personas por su trabajo puede y debe alcanzar este nivel y, cuando lo hace, pueden suceder cosas increíbles. Crear un lugar en el que todas las personas puedan encontrar el amor en su trabajo significa incorporar tres principios en todo lo que hace su empresa: _La gente es el punto._ Los empleados, más que los clientes o los accionistas, son las partes interesadas más importantes de su organización. _Talla única para uno._ Cada uno de esos empleados es una persona única con amores, intereses y habilidades distintos. _En la confianza crecemos._ Para que los empleados descubran y aporten lo que les gusta en el trabajo, los líderes deben hacer de la confianza de forma explícita la base de todas las prácticas y políticas. Analizaremos cómo las empresas más progresistas están empezando a implementar cada una de ellas por separado. Pero primero examinemos por qué el amor es tan importante en el lugar de trabajo y qué es lo que las empresas han pasado por alto al ignorarlo. ## ¿Qué tiene que ver el amor con eso? Cuando está enamorado de otra persona, la química de su cerebro cambia. Todavía no sabemos la causa bioquímica exacta del amor romántico; parece ser una combinación de oxitocina, dopamina, norepinefrina y vasopresina. Pero las investigaciones sí revelan que cuando se dedica a una actividad que le encanta, ese mismo cóctel químico está presente en el cerebro, junto con la anandamida, que le provoca una sensación de alegría y asombro. Preparado por este cóctel, usted interactúa con el mundo de manera diferente. Las investigaciones realizadas por neurobiólogos sugieren que estas «sustancias químicas del amor» disminuyen la función reguladora del neocórtex, lo que amplía su perspectiva de sí mismo y libera su mente para que acepte nuevos pensamientos y sentimientos. Registra las emociones de otras personas con más intensidad. Recuerda los detalles con más nitidez. Realiza las tareas cognitivas más rápido y mejor. Es más optimista, más leal, más indulgente y más abierto a la nueva información y experiencias. Se podría decir que hacer lo que le gusta lo hace más eficaz, pero es mucho más que eso: está en llamas sin agotamiento. Para atraer y retener a los mejores, debemos rediseñar los puestos de trabajo en torno a un concepto simple pero poderoso: el amor por el contenido de la obra en sí. Así que si hace el trabajo que le encanta, el trabajo no tiene por qué ser un factor de estrés, sino que puede ser una fuente de energía y resiliencia. De hecho, los datos de ADPRI sobre el compromiso muestran que las personas que encuentran el amor, la fuerza, la alegría y la emoción en lo que hacen cada día tienen muchas más probabilidades de ser productivas, de permanecer en la empresa más tiempo que otras y de mantenerse ante los inevitables desafíos de la vida. Encontrar el amor en el trabajo, por lo tanto, no es autocomplaciente ni narcisista; es un precursor y un amplificador de la interpretación. Que quede claro, eso no es exactamente lo mismo que decir que el trabajo debe consistir exclusivamente en lo que le encanta. No tenemos datos que demuestren que a las personas más productivas y comprometidas del trabajo les encante _todos_ lo hacen. Sin embargo, lo que apunta es que si los líderes quieren que sus empleados tengan un alto rendimiento, que permanezcan en la organización y que sean comprometidos y resilientes, deben tener la intención de ayudarlos a encontrar el amor en algunas de las cosas que hacen todos los días. Los datos de la Clínica Mayo refuerzan esta conclusión y sugieren que el 20% es un umbral útil. Su investigación sobre el agotamiento en los médicos y enfermeras sugiere que si menos del 20% de su trabajo consiste en cosas que le encantan hacer, es mucho más probable que sufra agotamiento físico y psicológico. Intrigantemente, cariñoso _más_ más del 20% no parece generar un aumento significativo de la resiliencia. Un poco de amor por lo que hace en el trabajo ayuda mucho, mucho. Para muchos de nosotros, encontrar incluso ese nivel de amor en nuestro trabajo es un desafío. Tal vez desalentados por la enorme variedad de lugares en los que los empleados pueden encontrar el amor, o quizás desconfían de sus intenciones, o tal vez dan por sentado que «a nadie le puede gustar este trabajo», muchos directivos han diseñado un trabajo sin amor, en el que el trabajo se define mediante pasos estandarizados o las competencias requeridas, y el éxito se mide por la medida en que el empleado se ajusta a ellos. Las funciones de conductor de reparto y trabajo en los centros de distribución suelen entrar en esta categoría. No es justo ni realista hacer que los empleados que se enfrentan a trabajos como esos (y a la necesidad de poner comida en la mesa) encuentren el amor en lo que hacen, aunque mis décadas de investigación sobre todo tipo de trabajos han dejado claro que las personas pueden encontrar el amor en lugares sorprendentes. He entrevistado a un obrero de una fábrica al que le encantaba averiguar la «personalidad» de cada una de las máquinas que utilizaba e intervenir justo antes de que una de ellas «decidiera» averiarse. He hecho grupos focales con mineros de boro que revelaron pasiones tan diversas como el amor por la precisión, la emoción de averiguar cómo pasar cien días sin el más mínimo incidente de seguridad y simplemente formar parte de un equipo. Trabajo en matadero, transporte de larga distancia, limpieza: todos estos trabajos incluyen una serie de actividades lo suficientemente específicas como para que sirvan de materia prima para un poco de amor por el trabajo. El hecho de que no hayamos diseñado esos trabajos a través de la lente de personas con preferencias y pasiones específicas no significa que allí no se encuentre el amor. Pasemos entonces a las organizaciones. Es hora de empezar a diseñar trabajos pensando en el amor. Si los líderes se tomaran muy en serio todos estos datos y trataran deliberadamente de crear lo que yo llamo una organización de amor más trabajo, en la que un mayor porcentaje de los empleados encuentren el amor en lo que hacen (aunque solo sea el 20% de las veces), ¿cómo procederían? Se asegurarían de que sus trabajos animaran a las personas comprometidas y resilientes en lugar de agotarlas y, como resultado, ofrecieran mejores servicios y productos a sus clientes y asumieran compromisos más sostenibles con sus comunidades. Aunque hoy en día no conozco ninguna organización que encarne plenamente el ideal del amor y el trabajo, muchas están empezando a implementar partes de los tres principios fundamentales. ## La gente es el punto Una verdadera organización de Love + Work se basa en el reconocimiento y el compromiso con la importancia fundamental de cada persona que viene a trabajar. Esta postura representa un avance tanto con respecto al capitalismo accionarial de Milton Friedman, que sostenía que el único propósito de una organización es maximizar el valor accionarial, _y_ El capitalismo de los stakeholders, de Joseph Stiglitz, que introdujo la idea de que las organizaciones también deberían maximizar el valor para los clientes, los empleados y la comunidad en general. Una organización de Love + Work ve a los empleados como _punto de integración_ para todas las demás partes interesadas y no simplemente como una de muchas. Al fin y al cabo, son donde realmente se hace el trabajo, donde se crea el valor de los productos o para los clientes. Eso exige que cada empleado sea visto como un ser humano de pleno derecho, no solo como una pieza de la máquina. En concreto, las organizaciones Love + Work hacen lo siguiente: ### Reclute seres humanos, no trabajadores. Con un enfoque de incorporación más centrado en las personas, estas empresas son rigurosas y detalladas a la hora de explicar por qué se seleccionó a cada candidato y qué puntos fuertes y amores específicos vieron en la persona, pero también van más allá, cómo pueden añadir valor a la misión general de la organización. Lululemon es líder en esto. Durante el proceso de incorporación a la empresa, se alienta a los nuevos empleados a fijar metas, tanto profesionales _y_ personal. A los empleados se les celebra por igual si su objetivo es convertirse en el CEO de la empresa o crear su propia marca de moda en el futuro. Centrarse en las ambiciones únicas de la persona durante la incorporación ayuda a que los niveles de retención de 90 días de Lululemon y de compromiso de los empleados en el primer año aumenten el doble que la media del sector. ### Comprométase con el aprendizaje permanente. Una organización Love + Work invierte en la educación continua de cada empleado. Eso podría consistir en el pago directo de los títulos universitarios, como en Amazon, Walmart y otros; o la condonación y el reembolso de los préstamos estudiantiles, como hacen Geico, Starbucks y UPS; o dar a los empleados una cantidad determinada de tiempo discrecional para dedicarse a sus propios proyectos, como Google ha hecho periódicamente a lo largo de los años. Todos estos esfuerzos comunican de forma explícita que el crecimiento y el desarrollo del empleado tienen un valor intrínseco, incluso si la organización no se acumula de forma inmediata. ### Apoye a los exalumnos. Una organización de Love + Work tiene un aspecto formal y cuidadosamente considerado[programa de desembarque](https://www.hbr.org/2021/03/turn-departing-employees-into-loyal-alumni) eso refuerza el mensaje de que el valor de las personas como seres humanos va mucho más allá del tiempo que pasan en la organización. Muchas empresas, incluidas Accenture y McKinsey, han descubierto que mantenerse cerca de una comunidad de exalumnos sólida ofrece beneficios prácticos en forma de crecimiento de clientes actuales y referencias. Pero también es una forma de que las organizaciones demuestren su compromiso con cada empleado como persona.  Mod desordenado De nuevo, Lululemon destaca aquí. La voluntad de la empresa de mantenerse conectada con los exempleados y apoyarlos ha creado un nexo de empresas emprendedoras en Vancouver, que abarca varios sectores, como la confección, los servicios de alimentación y el acondicionamiento físico. Muchos empleados que se van para perseguir su sueño de abrir un estudio o un gimnasio se convierten más tarde en «embajadores» y sus fotografías se exhiben con orgullo en las tiendas locales de Lululemon para mostrar sus nuevos proyectos. Esto demuestra a los empleados actuales lo mucho que la empresa invierte en el éxito continuo de sus predecesores, tanto si ese éxito está dentro de los límites de la empresa como si no. ## Talla única para uno La ciencia del cerebro revela que hay más conexiones sinápticas en cada cerebro humano que estrellas en 5000 Vía Láctea, lo que resulta en un sinfín de variaciones en la forma en que todos pensamos y sentimos. Por lo tanto, no debería sorprender que a las personas que tienen el mismo trabajo les encante y hagan su trabajo de manera muy diferente. Una organización dedicada al amor basa las prácticas de su gente en torno a ese hecho. Para ayudar a las personas a determinar su patrón particular de amores y odios y canalizarlos en forma de contribución, una organización debe capacitar a los equipos y líderes de equipo para que aprovechen al máximo la singularidad de cada empleado. ### Evite las herramientas que estandarizan. Los modelos de competencias, las herramientas de retroalimentación y las rígidas trayectorias profesionales, que se han convertido en la norma en la mayoría de las grandes empresas actuales, sustituyen los amores personales de los empleados por acciones o comportamientos habituales. En las organizaciones Love + Work, por el contrario, cada función se define mediante unos pocos resultados medidos y no por un modelo de competencias. Por lo tanto, los directores generales de los hoteles se miden según los niveles de ocupación y los índices de satisfacción de los huéspedes. Las enfermeras son responsables de los resultados y las puntuaciones de satisfacción de los pacientes. Los vendedores se miden por el volumen de ventas y el crecimiento de los clientes. Y así sucesivamente. Cuando los resultados se identifican y calibran cuidadosamente, los empleados pueden identificar las actividades que les encantan y recibir ayuda a encontrar su propio camino hacia esos resultados. El crecimiento explosivo de las empresas de entrenamiento como servicio, como BetterUp, no es más que una señal de que las empresas se están alejando de la estandarización y están optando por ofrecer orientación individual a los empleados de todos los niveles. Estas organizaciones también evitan las herramientas de comentarios, que, por definición, comparan a cada persona con una lista estandarizada de habilidades o competencias. Ya he explicado anteriormente en esta revista por qué los comentarios son perniciosos (»[La falacia de la retroalimentación](/2019/03/the-feedback-fallacy)», marzo-abril de 2019). En resumen: los comentarios de las personas están inevitablemente influenciados por sus propios amores (y odios) y ofrecen muy poco para ayudar a otros empleados a descubrir los suyos y contribuir con ellos. Además de las aportaciones sobre los hechos o las medidas necesarias, los comentarios suelen consistir en que una persona, por muy bien intencionada que sea, asfixia a otra. Organizarse en torno al amor por el trabajo significa que ninguna trayectoria profesional se defina en función de las habilidades o competencias requeridas en cada nivel; de hecho, ningún estudio que conozca publicado en ninguna revista arbitrada demuestra que los mejores profesionales de un puesto determinado tengan todos las mismas habilidades y competencias. Los modelos de competencias son una abstracción que niega la verdad del mundo real de que las personas que desempeñan el mismo papel encuentran el amor en actividades y aspectos muy diferentes y, por lo tanto, prosperan y sobresalen en el papel utilizando métodos muy diferentes. Las carreras se diseñarán cada vez más de acuerdo con los intereses y habilidades del empleado. Las ofertas de software basadas en la IA, como Gloat, Fuel50 y Flux, son las líderes de un creciente paquete de plataformas que crean trayectorias profesionales de esta manera. ### Céntrese en los equipos. Para evitar la estandarización, las empresas deben organizarse en torno a los equipos. En 2019, mientras mis colegas de ADPRI y yo analizábamos los datos de nuestro estudio global sobre los trabajadores del mundo, descubrimos la importancia de los equipos para los empleados. Los trabajadores que declararon que se sentían parte de un equipo no solo tenían 2,7 veces más probabilidades que los demás de participar plenamente, sino también tres veces más de probabilidades de ser muy resilientes y el doble de probabilidades de manifestar un fuerte sentido de pertenencia a su organización. Esto se debe a que los equipos son un hogar para la idiosincrasia. En un equipo, los amores y los odios únicos de cada persona se pueden combinar con los de los demás para crear algo más grande de lo que cualquier persona podría lograr por sí sola. Los humanos lo saben desde hace mucho tiempo. De hecho, el arte humano más antiguo jamás descubierto es un cuadro de 45 000 años de antigüedad en la pared de una cueva de la isla de Sulawesi que representa a un pequeño grupo de cazadores, cada uno dibujado con una característica animal diferente que se piensa que denota la contribución particular de cada miembro del equipo: la trompa de un elefante para mostrar la fuerza de uno, la cola de un cocodrilo para simbolizar la astucia de otro. «No hay un «yo» en el «equipo» pasa por alto el punto fundamental de un equipo, que es precisamente capitalizar la contribución de cada «yo» único. Si está en un equipo y su entrenador y sus compañeros de equipo ven y conocen sus amores, ellos pueden encontrar formas de ayudarlo a hacer un trabajo que le gusta más que una organización ciega. Además de las aportaciones sobre los hechos o las medidas necesarias, los comentarios suelen consistir en que una persona, por muy bien intencionada que sea, asfixia a otra. Pero hoy en día la mayoría de las organizaciones son _no_ creado en torno a los equipos. Aunque se está llevando a cabo mucho trabajo en equipo, los líderes no pueden verlo ni aprovecharlo. Basta con echar un vistazo a la mayoría de los programas de gestión del capital humano existentes. Muestra a las personas y a quién rinden cuentas, pero no a qué equipos pertenecen. Una organización que se centra en los equipos instituye programas formales de unión a equipos en los que las personas aprenden por qué las eligieron para sus tareas. Esta introducción incluye descripciones detalladas de las habilidades y talentos que aportan a sus equipos y en qué pueden confiar o en lo que pueden recurrir cada compañero de equipo. La Patagonia saca su edificio de equipos de la sede con viajes de senderismo a las cercanas montañas de Santa Ynez o fogatas en la playa de Ventura para ayudar a los miembros del equipo a verse como personas enteras y únicas. Allí podrían enterarse de que a un miembro le encanta trabajar bajo presión, a otro es de lo más creativo de las 6 de la mañana hasta el mediodía y que otro debe correr tres millas por el vecindario todas las mañanas o perder la motivación. A medida que más y más personas trabajen de forma remota, las empresas tendrán que tener aún más intención de hacer que la unión a un equipo sea una parte fundamental de la incorporación. Espero que surjan muchas aplicaciones de software para llenar este espacio. Pero la parte más importante de formar parte de un equipo es desarrollar la confianza con las personas que lo forman. ## En la confianza crecemos Los datos respaldan un fuerte vínculo entre la confianza y todos los buenos resultados que produce el amor en el trabajo. Cuando ADPRI preguntó a los 50 000 participantes de la encuesta mundial si confiaban en sus compañeros de equipo, el líder de su equipo y sus altos directivos, los que estaban totalmente de acuerdo en que confiaban en las personas de dos de las tres categorías tenían tres veces más probabilidades que los demás de participar plenamente y ser muy resilientes. Los que estuvieron totalmente de acuerdo en que confiaban en los tres eran_15_ veces más probabilidades de participar plenamente y_42_ veces más probabilidades de ser muy resiliente. Esto se debe a que la confianza impulsa la capacidad de los empleados de descubrir y hacer lo que les gusta. En un estudio sobre las amas de casa de Disney World, descubrí que a muchas les encantaba su trabajo específicamente porque podían ser creativas en la forma de hacerlo. Uno reorganizó los peluches infantiles en diferentes escenas cada día, por ejemplo. Otra vez, recostarse en la cama para ver la habitación desde ese ángulo, porque sabía que sería lo primero que haría un huésped después de un largo día en el parque. La confianza depositada en las amas de casa para ejercer su autonomía —a pesar de las normas oficiales que decían lo contrario— fue lo que les hizo amar su trabajo, y ese amor les permitió sobresalir de formas que ninguna lista de tareas podría lograr. Para generar confianza deliberadamente en su organización, tendrá que poner fin a ciertos rituales e iniciar otros. ### Deseche los rituales que erosionan la confianza. Los objetivos van en cascada desde arriba, las calificaciones de desempeño y las encuestas de 360 grados (mecanismos que solemos considerar que aumentan la alineación e impulsan el rendimiento) con demasiada frecuencia indican que la organización no confía en sus personas. Los objetivos impuestos desde arriba son artificiales y desconectan a los empleados de pensar en lo que les gusta y en cómo pueden contribuir con ello. Por el contrario, una organización de Love + Work confía en que las personas se fijen sus propias metas, que se discuten y ajustan según sea necesario a lo largo del año.  Mod desordenado He escrito anteriormente en estas páginas (»[Reinventar la gestión del rendimiento](/2015/04/reinventing-performance-management),» abril de 2015) sobre por qué las calificaciones de rendimiento no son fiables. Nadie confía en ellos, ni siquiera en las personas que obtienen las puntuaciones más altas. Con todo el mundo reducido a un número, la organización no puede ver a la persona completa. Del mismo modo, todo el mundo sospecha, con razón, que las encuestas de 360 grados generan datos poco fiables que de ninguna manera revelan quién es un empleado en concreto. Estos mecanismos hacen saber a los empleados que están monitoreados, pero sin una confianza real de que sepan lo que se necesita para hacer su trabajo. ### En vez de eso, preste atención. Las organizaciones Love + Work generan confianza al prestar atención a los empleados a través de los líderes de sus equipos. Esto requiere empoderar a esos líderes y reducir su ámbito de responsabilidad para que sea posible una atención frecuente e individualizada. Las organizaciones que generan confianza consideran que el principal ritual humano en el trabajo es el principal ritual humano en el trabajo. Durante esta charla, el líder del equipo no comprobará ni valorará a la persona ni le dará su opinión. En cambio, el líder hablará del pasado y el futuro a corto plazo y se preguntará: «¿Qué es lo que le gustó la semana pasada?» «¿Qué detestaba?» «¿Cuáles son sus prioridades para la semana que viene?» «¿Cuál es la mejor manera de ayudar?» Hacer esas cuatro preguntas cada semana durante todo un año garantizará que los empleados generen confianza con los líderes de su equipo. Parece que no importa si el registro se realiza en persona, por teléfono, por correo electrónico o en una aplicación. Lo que importa es simplemente que suceda. Durante el registro, ambas personas pueden hablar sobre las características específicas del trabajo que está realizando el empleado, los desafíos que se pueden presentar y lo que el líder del equipo puede hacer para ayudar. Cada vez que se comparte un desafío y cada pequeña acción para brindar apoyo ayuda a generar confianza entre ellos. Pero no solo eso: nombrar las actividades específicas que les encantaron la semana anterior mantiene el amor de los empleados en primer plano, estrechamente vinculado al verdadero trabajo que hay que hacer. Muchas organizaciones ya han instituido el registro como un ritual fundamental. Solo Cisco tiene una media de más de 3 millones de visitas al año. No es una panacea, por supuesto: algunos líderes de equipo se limitan a seguir las mociones y algunos empleados tardan mucho en darse cuenta de que la organización se preocupa genuinamente por lo que son y lo que les gusta. Pero los datos de millones de registros son convincentes. Los líderes de equipo que se registran cada semana aumentan la puntuación de participación de los miembros de su equipo un 77% y la rotación voluntaria de los miembros de su equipo en los seis meses siguientes disminuye un 67%. Para hacer posible este ritual, las organizaciones de Love + Work evitan los departamentos o funciones tan grandes que el ámbito de control hace imposible que el líder del equipo hable con cada miembro del equipo. Una proporción de un líder por 70 miembros podría tener sentido desde el punto de vista financiero en un balance, pero tiene poco sentido para las personas que intentan generar confianza. ### . . . Nuestros líderes anuncian públicamente que quieren que volvamos a trabajar, pero para muchos de nosotros, las tensiones actuales en relación con el trabajo se deben a que nos preguntamos si queremos volver a una forma anterior de hacer las cosas. «Normal» nos llevó a un ecosistema laboral que parecía diseñado para explotarnos, estresarnos y reducir nuestra agencia. Lo normal nos hacía enfermar. Si las organizaciones descartan la reticencia de los empleados o simplemente esperan que pase de largo, siempre se esforzarán por atraer a los mejores y se preguntarán por qué tienen tantos problemas para conservar a los que sí atraen. Por el contrario, las organizaciones más inteligentes reconocerán que si pueden rediseñar el trabajo con el amor en esencia, podrán asumir compromisos nuevos y más genuinos con sus trabajadores y, con el tiempo, se convertirán en imanes de talento. Realmente se merecerán a las mejores personas.  _Nota del editor: Marcus Buckingham es el autor de_[Amor + Trabajo: cómo encontrar lo que ama, amar lo que hace y hacerlo por el resto de su vida](https://www.amazon.com/Love-Work-Find-What-Rest/dp/1647821231) _(Harvard Business Review Press, 2022), del que se extrae este artículo._ Read more on [**Talent management**](/topic/subject/talent-management?ab=articlepage-topic) or related topics [**Motivating people**](/topic/subject/motivating-people?ab=articlepage-topic), [**Organizational culture**](/topic/subject/organizational-culture?ab=articlepage-topic), [**Employee incentives**](/topic/subject/employee-incentives?ab=articlepage-topic), [**Employee retention**](/topic/subject/employee-retention?ab=articlepage-topic) and [**Developing employees**](/topic/subject/developing-employees?ab=articlepage-topic)