¿Cómo pueden los líderes ayudar a sus equipos a combatir el agotamiento del cambio o a salir de sus garras? Con demasiada frecuencia, las organizaciones simplemente alientan a sus empleados a ser resilientes, lo que hace recaer la carga de encontrar formas de sentirse mejor únicamente en las personas. Los líderes deben reconocer que el agotamiento por los cambios no es un tema individual, sino colectivo que debe abordarse a nivel de equipo u organización. En primer lugar, haga una pausa para reconocer cuando se está produciendo un cambio significativo y la incomodidad que ello conlleva. En segundo lugar, adopte una mentalidad y un modelo de aprendizaje para su equipo que sea normal que evolucione continuamente, especialmente ante la incertidumbre continua. En tercer lugar, haga planes, pero acepte que es probable que usted y su equipo se desvíen de ellos. Por último, invierta en rituales sencillos que el equipo pueda realizar en conjunto para reducir el estrés.

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Reorganizaciones, transiciones de liderazgo, nuevas tecnologías. Antes de la Covid, muchos empleados ya estaban experimentando cambiar fatiga, que se define como sentirse apático o abrumado por demasiados cambios organizativos seguidos. Cuando llegó Covid, todo cambiado. Recordamos untuitear del consultor de salud digital Simon Terry, que nos impactó: «La fatiga de los cambios. Fatiga por la resiliencia. Fatiga por agilidad. Fatiga por la WFH. Fatiga por las videoconferencias. Fatiga por la educación en línea. Fatiga por restricción. Fatiga por los conflictos. Fatiga y fatiga. 2020: el año internacional de la fatiga». El aumento del nivel de incertidumbre tanto en nuestra vida laboral como familiar nos llevó a muchos de nosotros a cambiar agotamiento. Gartner descubrió que la capacidad de los empleados para hacer frente a los cambios en 2020 estaba en el 50% de los niveles anteriores a la pandemia. ¿Cómo pueden los líderes ayudar a sus equipos a combatir el agotamiento del cambio o a salir de sus garras? Con demasiada frecuencia, las organizaciones simplemente alientan a sus empleados a ser resilientes, lo que hace recaer la carga de encontrar formas de sentirse mejor únicamente en las personas. Los líderes deben reconocer que el agotamiento por los cambios no es un tema individual, sino colectivo que debe abordarse a nivel de equipo u organización. Basado en una investigación que hicimos para nuestro libroGrandes sentimientos, estas son cuatro prácticas que los líderes pueden utilizar para ayudar a su equipo u organización a combatir colectivamente el agotamiento por los cambios. ## Haga una pausa para reconocer el cambio y la incomodidad que conlleva. Superar la incertidumbre requiere que luchemos contra nuestro impulso natural de huir de la incomodidad. Cuando nos enfrentamos a la ansiedad, tendemos a pasar inmediatamente al modo acción. Los psicólogos llaman a esto»ansiosa fijación», y no nos ayuda a nosotros ni a las personas que nos rodean. En lugar de abordar la causa fundamental de nuestra ansiedad, nos esforzamos hasta el agotamiento intentando encontrar un alivio inmediato. Supongamos que un equipo cambia su plan de regreso a la oficina. Si es un líder, puede reaccionar intentando despertar entusiasmo y enviar una oleada de correos electrónicos con nuevas fechas y plazos, sin detenerse a reconocer el costo emocional que el cambio podría estar causando a su gente. Lo más probable es que su equipo esté cansado de los nuevos anuncios y otro plan para volver a la oficina. Haga que sea una prioridad reservar tiempo en la próxima reunión para que la gente comparta sus sentimientos, exprese sus preocupaciones y haga preguntas. Esta práctica puede resultar útil fuera de la incertidumbre relacionada con la COVID, como cuando alguien se une al equipo. De Gartnerestudio descubrió que los cambios personales a menor escala (ser asignado a un nuevo entrenador o pasar a un nuevo equipo) eran 2,5 veces más agotadores que los cambios transformadores más importantes, como las fusiones o adquisiciones. Pero, ¿con qué frecuencia los líderes hacen pausas al cambiar las tareas del equipo y dan voz a la incomodidad que los empleados pueden sentir por estos cambios? Le recomendamos que el exgerente de un empleado se reúna tanto con el empleado como con el nuevo gerente del empleado para analizar los detalles del cambio, reconocer la ansiedad que el empleado puede sentir y crear un espacio para que el empleado comparta sus emociones y haga preguntas. ## Adopte el mantra: «Soy una persona que está aprendiendo ___». Sentarnos con la incertidumbre nos ayuda a afrontar el hecho de que no tenemos todas las respuestas. Por supuesto, eso puede dar miedo, especialmente si es de los que les gusta sentir que tienen el control. Para que usted y su equipo pasen de la ansiedad a una mentalidad de crecimiento, replantee la situación. Cuando nos decimos: «Soy una persona que aprende a __» en lugar de «No puedo hacer esto» o «Necesito tener todo esto resuelto ya», empezamos a vernos como agentes de cambio empoderados. Estos son algunos ejemplos de cómo puede replantear el no saber: – En lugar de «No sé lo suficiente como para gestionar a las personas en un entorno remoto. No puedo hacer esto», dígase a sí mismo: «Estoy aprendiendo a ser un gran gerente en un entorno remoto». – En lugar de «Me pone muy nerviosa volver a hacer presentaciones en persona», dígase: «Estoy aprendiendo de nuevo a hacer presentaciones ante el público en directo». Le recomendamos que lo haga como ejercicio con su equipo pidiéndoles que rellenen la frase: «Soy una persona que aprende a __» o «Somos un equipo que aprende a ___». Puede resultar útil escuchar lo que otros están viendo, de modo que los miembros individuales del equipo se sientan menos solos y puedan apoyarse más fácilmente. También puede resultar útil para entender mejor el nivel de comodidad de cada persona ante la incertidumbre. (Puederealice aquí nuestra evaluación de tolerancia a la incertidumbre.) Si sabe que todos los miembros de su equipo prefieren evitar la incertidumbre, por ejemplo, puede tomar medidas adicionales para asegurarse de que todos entiendan el camino a seguir. ## Haga un plan del que se desvíe. Ante la incertidumbre, tenemos que esforzarnos más para decidir qué debemos hacer a continuación. Nuestro cerebro está programado para reconocer patrones. Cuando nos enfrentamos a un desafío conocido (por ejemplo, rellenar un informe trimestral), podemos simplemente pensar: «Así es como lo hice la última vez. Lo volveré a hacer». La incertidumbre rompe ese mecanismo. «Siente que tiene que prestar más atención a todo lo que sucede, porque no está seguro de lo que debe hacer», psicólogo Dra. Molly Sands nos lo dijo. «Por eso la incertidumbre es tan agotadora». También por eso es fácil quedar atrapado en la parálisis del análisis: nuestras mentes se ven abrumadas mientras recorren un millón de posibilidades futuras. Entonces, ¿cómo puede encontrar el camino a seguir en estas circunstancias? En la NASA,Dra. Laura Gallaher nos dijo que los equipos se refieren a los planes como «planes de los que nos desviamos». El Dr. Gallaher explicó: «La ventaja de planificar es pensar en lo que haremos cuando pase algo. El valor está en el proceso y el viaje, no en la agenda específica». En otras palabras, la clave es planificar, pero no ver nuestros planes como algo inamovible. En cambio, considérelas como una garantía de que estamos preparados para lo que venga después. Le recomendamos que utilice un lenguaje similar con sus equipos. Si adopta una mentalidad más flexible a la hora de planificar, puede ayudar a sus empleados a sentirse menos frustrados cuando las cosas cambian inevitablemente y a estar más dispuestos a ver el viaje como una experiencia de aprendizaje. ## Invierta en rituales. Los estudios muestran que los rituales o hábitos pueden contribuir en gran medida a reducir nuestros niveles de estrés en tiempos de incertidumbre. De hecho, los investigadores han descubierto queni siquiera importa cuál sea el ritual. El simple hecho de hacer lo mismo al mismo tiempo puede mejorar nuestra salud mental. ¿No nos cree? Está bien, estudios también han demostrado que los rituales ayudan a las personas a sentirse mejor, ¡incluso cuando no creen que los rituales funcionen! Puede resultar difícil seguir los rituales como individuo dentro de una organización más grande. A menudo añadimos pausas para meditar o comer a nuestras agendas, solo para tener otra reunión programada en lugar de ellas o para darnos cuenta de que no podemos separarnos de nuestras bandejas de entrada que hacen ping constantemente. Consultor organizativoAmy Bonsall, que ayuda a las organizaciones colectivamente lograr el bienestar, sugiere que los equipos se pregunten: ¿Cómo podemos incorporar los rituales a nuestros días? Bonsall dice que no importa lo que hagan los equipos en concreto, siempre y cuando sea colectivo y se centre en lo que más le importa al equipo (por ejemplo: aumentar la energía, la creatividad o la conexión). Sugiere empezar cada reunión con una práctica breve de centrado, como cerrar los ojos de forma colectiva y respirar durante un minuto. O hacer una monada diaria de 15 minutos en la que todos compartan algo que los inspire. No cabe duda de que la incertidumbre provoca ansiedad. La clave es no dejar que los empleados se esfuercen solos, sino reconocer y abordar los desafíos de forma colectiva. Con las herramientas adecuadas, puede ayudar a su equipo a ganar confianza en su capacidad para gestionar mejor lo que se presente después, ya sea establecer un «plan del que se desviará» o poner en práctica algunos rituales nuevos (aunque no crea en ellos).