La presidenta y directora ejecutiva de DineEquity, Julia A. Stewart, habla sobre los líderes como profesores

«Los que no pueden hacerlo, enseñan», o eso dice el viejo adagio. No es cierto, afirma Julia A. Stewart, presidenta y directora ejecutiva de la empresa de restaurantes antes conocida como IHOP. DineEquity adquirió e integró Applebee’s International el último año y medio y ahora está haciendo la transición a un modelo de franquicia. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de gestionar el rendimiento en más de 3 300 restaurantes, especialmente en tiempos difíciles? Convierta el lugar de trabajo en un aula, afirma Stewart, y verá los resultados en la fortaleza de sus marcas.

Usted dice que los líderes deben ser profesores. ¿De dónde viene esta condena?

De mi mejor profesor: mi padre. Nací en Visalia, una pequeña ciudad en una zona agrícola de California, una comunidad con los pies en la tierra. Mi padre enseñó educación cívica en el instituto e historia de los Estados Unidos y, a lo largo de mi vida, aprendí de su ejemplo, de la forma en que abordaba a sus alumnos. Si papá diera una clase sobre Abraham Lincoln, se esforzaría mucho para encontrar algunos detalles poco conocidos que humanizaran a Lincoln y despertaran el interés de los estudiantes. No le podría haber importado un bledo que esos niños memorizaran las fechas; quería motivarlos, hacer que sintieran curiosidad, hacer que pensaran en la estrategia y las decisiones de Lincoln. Al entrar en una sala de aburridos estudiantes de octavo grado, papá daba algún dato —como «Lincoln era un luchador famoso en la zona cuando era pequeño» — que hacía que la lección de historia fuera interesante y, en solo unos minutos, los hacía todos sentados erguidos haciendo preguntas. Ese es el tipo de compromiso de base que buscan la mayoría de los directivos.

La escuela es un entorno muy diferente al del lugar de trabajo. ¿Cómo se refleja este enfoque en el trabajo?

Si mi padre se hubiera salido con la suya, la escuela lo habría hecho estado mi trabajo: yo también habría sido profesor. Estaba convencido de que la enseñanza era la profesión más noble y se puso furioso y mortificado cuando decidí dedicarme al negocio de la restauración. Pero años después, cuando llegué al «gran momento» y fui vicepresidenta en Taco Bell responsable de mil restaurantes, pude mostrarle cómo, como mujer de negocios, utilizaba lo que él había enseñado.

Un día visitamos seis o siete restaurantes juntos en el centro sur de Los Ángeles. Eran lugares de trabajo donde los empleados no solían recibir muchos elogios o agradecimientos. En cada una, iba detrás del mostrador, hacía cola para preparar comida y veía a un empleado haciendo algo bien. Yo decía: «Buen trabajo, es la manera perfecta de dividir ese taco en porciones» y luego me pasaba a la siguiente persona en la línea y le preguntaba: «¿Vio lo bien que está hecho?» O me paraba en medio de la cocina y medio gritaba: «¿Quién ha hecho la entrada sin cita hoy?» Había silencio y, entonces, alguien confesaba: «Sí». Y lo felicitaría por su trabajo y pediría a la gente de la cocina que se reuniera para que pudieran ver lo que ha ido bien y lo que se puede hacer aún mejor la próxima vez. Al final del día, papá me llevó a tomar algo y me dijo: «Julia, usted también es profesora y mentora, simplemente lo hace en otra clase».

Ese comentario todavía me inspira y pienso en ello cuando trato con los empleados, ya sean trabajadores de primera línea o altos directivos. Si voy en un avión con una de nuestras mejores personas, le haré muchas preguntas sobre su trabajo, le pediré su experiencia en un problema y me centraré en encontrar una solución juntos. En otras palabras, soy entrenador, que es una especie de enseñanza.

¿Espera que sus subordinados directos también sean profesores en el fondo?

No exijo que todos nuestros directivos compartan mi filosofía exacta, pero sí espero que se acerquen con respeto a los empleados de servicio de primera línea. No contrataré a un candidato para un puesto de responsabilidad hasta que no hayamos salido a cenar juntos y lo haya visto interactuar con el mesero de comida. Los que actúan de manera amistosa y parecen genuinamente interesados en los demás tienen la capacidad de convertirse en grandes profesores y entrenadores. Los groseros no, y no los contratan.

¿Qué impacto tiene un enfoque educativo en la empresa?

Cuando los empleados sienten que están aprendiendo (en la oficina o en la cocina), se entusiasman más con su trabajo y eso se nota en el cliente de cien maneras diferentes. Nuestra empresa se basa en la fuerza de su gente y sus marcas y, sobre todo, en esta economía, esas marcas (y nuestros empleados) tienen que cumplir.