Aumentar el volumen de la innovación estratégica

A medida que los modelos de negocio de generaciones antiguas se ven alterados por las innovaciones en la venta minorista, los servicios financieros, la venta de libros y muchos otros sectores, las empresas deben ajustar continuamente su posicionamiento estratégico para superar a sus rivales. Pero a los altos ejecutivos a menudo les resulta difícil conceptualizar todos los ajustes y reajustes que hay que hacer, y mucho menos explicárselo a sus empleados. Como resultado, las personas de todas las filas suelen estar confundidas acerca de lo que su empresa intenta lograr en el mercado.

Para ayudar a mis clientes a solucionar este problema, he ideado una herramienta que se basa en una metáfora sencilla: el control de volumen de un ordenador. Diseñar y revisar la estrategia requiere un reposicionamiento periódico de los componentes clave de la competitividad, es decir, mover esos controles deslizantes hacia arriba o hacia abajo para controlar el «volumen» de cada área.

McDonald’s tiene una ilustración excelente. Hace algunos años, tras décadas de crecimiento continuo, la cadena de comida rápida sufrió pérdidas. Pero luego se recuperó innovando, rápido. La empresa se reposicionó en función de cuatro factores estratégicos: la gama de productos, la imagen, la presentación en la tienda y el precio. Para identificar esos cuatro, revisó los cambios sociales y las tendencias de la salud, analizó lo que hacían los competidores y volvió a ponerse en contacto con los gustos y preferencias de los clientes objetivo.

La cadena aumentó el «volumen» de su gama de productos y amplió su menú más allá de las ofertas tradicionales para incluir alimentos más nutritivos, como Salads Plus y pollo a la parrilla, además de algunas delicias de alta gama, como cafés con leche, batidos y pasteles de McCafe. En la imagen, McDonald’s pasó de su casillero poco saludable a una posición más saludable a través de la publicidad, la información nutricional en las tiendas y el etiquetado de los productos. En la presentación en la tienda, pasó de anticuado a moderno al cambiar el diseño y los colores y añadir conexiones a Internet inalámbricas y televisores de plasma. El precio era el único factor estratégico que no requirió muchos ajustes. McDonald’s decidió mantenerlo bajo.

Como resultado del reposicionamiento, los clientes tenían productos adicionales (y más nutritivos) entre los que elegir, les gustaban las tiendas y los cambios de imagen, y gastaban más. Conseguir los niveles correctos en los cuatro factores generó una ventaja competitiva.

Sin embargo, para mantenerse a la vanguardia, la empresa tuvo que seguir perfeccionando su estrategia y adaptando su modelo de negocio. Luego pasó a los proveedores. Para crear una cadena de suministro basada en la asociación y la colaboración que permitiera servir alimentos seguros y de alta calidad de forma constante, McDonald’s tuvo que cambiar los controles en función de factores como los contratos a largo plazo, las especificaciones claras y los pagos puntuales. El resultado: mejora de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, precios más ajustados y cumplimiento puntual. Esos ajustes y mejoras eran congruentes con los ya establecidos para los clientes. Luego, la empresa introdujo cambios que mejoraron las condiciones de trabajo, la cultura organizacional y el desarrollo profesional de su personal, todo lo cual creó las condiciones adecuadas para que los empleados obtuvieran lo que necesitaban de los proveedores y entregaran lo que los clientes querían.

Al ajustar los controles deslizantes de su propia empresa, tenga en cuenta estos principios:

Mire por fuera y por dentro: A.G. Lafley, el CEO de Proctor & Gamble, revitalizó la innovación en su empresa hace algunos años al adoptar una perspectiva de afuera hacia dentro de lo que hacía la empresa. Reconoció que los principales responsables de la toma de decisiones pasaban demasiado tiempo en sus escritorios e insuficiente en el campo. (Los ejecutivos de la mayoría de las empresas son culpables de ello). Así que P&G creó su» conectar y desarrollar» modelo, que enlaza con una amplia red de innovadores externos en todo el mundo que complementaban las propias capacidades de la empresa. Esto permitió que los ejecutivos se mantuvieran al tanto de las nuevas tendencias de consumo. Los controles deslizantes de la empresa se movieron entonces en consecuencia, justo a tiempo.

Reconsidere continuamente su modelo de negocio: Un modelo de negocio no es simplemente un diagrama de flujo de las actividades de su organización. Implica atender a las partes interesadas de una manera que beneficie a la empresa. Encontrar el equilibrio adecuado no es fácil, en parte porque es un objetivo móvil, pero de nuevo la metáfora del control del volumen ayudará. Como hizo McDonald’s, piense en las relaciones que su organización tiene con cada uno grupo de partes interesadas clave — no solo los clientes, sino también los proveedores, los empleados, etc. Tenga en cuenta qué controles deslizantes debe mover para cada uno y cómo puede hacer que funcionen todos de manera coordinada para obtener una ventaja competitiva.