Desarrolle un conocimiento profundo en su organización y manténgalo

Los mejores líderes entienden que el éxito actual de sus negocios, y cualquier innovación futura, depende de la «inteligencia profunda» de sus empleados: los conocimientos fundamentales para la empresa y basados en la experiencia que los empleados llevan consigo. Los líderes apasionados por desarrollar las habilidades de los empleados y aquellos que entienden la necesidad de transferir conocimientos entre generaciones de trabajadores saben lo importante que es vincular la educación interna con la planificación estratégica.

Tomemos una firma de arquitectura e ingeniería SÍ como ejemplo. Leila Kamal, vicepresidenta de Diseño y Experiencia, no solo depende del CEO sino que también es miembro del consejo. Como arquitecta, aporta una gran credibilidad y visibilidad a los programas de aprendizaje e intercambio de conocimientos. Uno de los primeros programas internos llamado A16 ofrecía a 16 arquitectos jóvenes 16 semanas de formación intensiva, incluida la tutoría de conocimientos por parte de arquitectos con mucha experiencia. Los conceptos educativos desarrollados en ese programa han evolucionado desde entonces hasta convertirse en un programa de aprendizaje más amplio llamado Universidad EYP, que ofrece una media de 20 cursos al año para arquitectos, ingenieros y una combinación de los dos. Los profesores combinan las clases tradicionales con actividades prácticas, que incluyen desafiar a los participantes a resolver un problema difícil antes de que se les presente la solución. Este modo de aprendizaje encarna lo que el investigador educativo Robert Bjork llama «dificultad deseable», obligar a los alumnos a participar plenamente en la mente para descubrir respuestas no obvias a los problemas. Los líderes de opinión sénior que son mentores en EYP tienen que presentar un plan de aprendizaje para sus aprendices en el que describa no solo los objetivos sino también las tareas específicas que realizará el alumno, como una presentación ante un cliente. Los alumnos, a su vez, evalúan el desempeño de las habilidades de sus mentores como mentores o de su capacidad para enseñar y compartir conocimientos a través del plan de estudios de la Universidad del EYP. Además, la tutoría fluye «hacia arriba y hacia abajo», de jóvenes a séniors, y viceversa. Por ejemplo, los nuevos empleados suelen conocer la modelización de información de edificios de la escuela y pueden dar clases a diseñadores y arquitectos con experiencia sobre cómo incorporar sus profundos conocimientos prácticos en el software.

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A pesar de su tamaño relativamente pequeño (unos 600 empleados), EYP también apoya los proyectos de investigación internos propuestos por los empleados, que se seleccionan mediante un proceso competitivo. Estos proyectos de generación de conocimiento, siempre destinados a resolver un desafío al que se enfrentan los clientes, tienen como objetivo ayudar a diferenciar a EYP de la competencia. Por ejemplo, uno de esos proyectos se centra en la interacción entre la funcionalidad de un edificio y el bienestar y la productividad de sus ocupantes. Otro tiene como objetivo crear entornos flexibles que puedan ajustarse en respuesta a la información recopilada por los sensores colocados alrededor del edificio que registran el uso de las personas en un espacio determinado. Por ejemplo, la temperatura y la iluminación de una habitación pueden bajar o subir según el número de personas presentes y de si están viendo una presentación o leyendo.

Compare el ejemplo anterior con el de una organización en la que un gerente dijo: «Creo que se nos da muy bien gestionar información, pero no se le da muy bien la gestión conocimiento.» Es una observación astuta. El conocimiento se diferencia de la información en que el primero se basa, al menos parcialmente, en la experiencia. Las organizaciones que son proactivas a la hora de gestionar el flujo del conocimiento se centran en varios ingredientes que podrían ser esenciales para el éxito futuro, como:

• Conservar los conocimientos basados en la experiencia, que incluye no solo los conocimientos técnicos, sino también las llamadas habilidades «más blandas», como la gestión de proyectos y el mantenimiento de las relaciones críticas dentro y fuera de la organización que se han creado a lo largo de los años. Por ejemplo, muchos de los mejores vendedores conocen a los clientes personalmente; los expertos en la materia conocen a otros en su campo. Estas relaciones de confianza facilitan las comunicaciones y aceleran la toma de decisiones.
• Ayudar a los mentores a transmitir sus conocimientos de manera más eficaz y ayudar a los aprendices a aprender de manera más eficiente. Los mentores pueden enseñar a través de conjuntos de problemas prácticos y diagnósticos prácticos en lugar de conferencias y presentaciones. Los recién llegados pueden aprender de forma más eficaz si llevan «registros de aprendizaje» con una crónica de sus experiencias y programando sesiones de comentarios con sus mentores.
• Fomentar la tutoría inversa desde recién llegados hasta mayores, como hacer que los recién llegados den clases a personal con experiencia en las redes sociales.
• Generar nuevos conocimientos realizando investigaciones, comparando o contratando a artistas o científicos «residentes» cuyas interacciones con los empleados puedan fomentar la creatividad.

Fomentar este tipo de conocimientos es esencial para mantener las capacidades principales de la empresa, esas innovaciones únicas (ya sea en el marketing, las operaciones, las finanzas, la tecnología u otras áreas) que la competencia no replica fácilmente. En varios niveles de la organización, el personal clave es responsable de esas capacidades y tiene en la cabeza gran parte de los conocimientos. Por eso gestionar el conocimiento puede resultar aún más difícil que gestionar la información.

El mayor obstáculo para gestionar el conocimiento humano es la falta de tiempo. Cuanto más esenciales sean los conocimientos acumulados en la cabeza de un gerente experto o con mucha experiencia, menos tiempo tendrá para transmitirlos a los posibles sucesores. Personas tan valiosas participan en todas las reuniones importantes con clientes, sesiones de resolución de problemas y proyectos de innovación. La única manera de conservar su profunda inteligencia es si los líderes reconocen y abordan esa limitación. En concreto, los líderes tienen que:

• Vincular la preservación de los conocimientos críticos a la estrategia corporativa
• Compórtese como si desarrollar y retener el conocimiento fuera realmente importante. Los líderes que dedican tiempo a enseñar en los programas educativos, o al menos a empezar, proporcionan pruebas visibles de su seriedad.
• Apoye los incentivos dentro de la organización que reconozcan la experiencia actual y fomenten su intercambio

Si los líderes no demuestran que el desarrollo y la preservación del conocimiento son una prioridad, no pueden esperar que los directivos de los niveles inferiores de la organización proporcionen los incentivos, el tiempo y los recursos necesarios para compartir y, por lo tanto, preservar el conocimiento entre generaciones, geografías y silos corporativos.