Cómo salvar a la Orquesta Sinfónica de Detroit

Mi esposa, Ann Strubler, violinista de la Orquesta Sinfónica de Detroit, terminó su carrera con una nota triste pero agradecida. Se sintió privilegiada de haber ocupado un puesto en la primera sección de violines de la décima orquesta estadounidense del país durante 30 años. Tenía previsto jubilarse en diciembre de 2010, y pulsó el «botón de enviar» y anunció su partida unos meses antes, cuando una de las joyas culturales del país entraba en la segunda semana de una polémica huelga. Hasta la fecha, al menos ocho de los mejores músicos jóvenes de la DSO se han presentado a otras orquestas importantes y casi el mismo número se ha retirado antes de lo esperado, lo que ha reducido la orquesta a 80 miembros.

Así que estoy decepcionado y admito que soy parcial. Estar conectado a la DSO ha sido una fuente de alegría e ingresos para nuestra familia durante décadas. Tener una de las diez mejores orquestas ha hecho que Michigan se sienta orgullosa, ha mejorado nuestra calidad de vida y nos ha dado protagonismo en todo el mundo, especialmente en Europa y Japón, donde la orquesta es muy conocida. La huelga actual también es una señal de la disminución del valor que se da a las artes en nuestro país. Pero llevar mi sombrero académico y de director, creo que también pone de relieve la oportunidad perdida para que un liderazgo visionario cambie la agenda local y nacional de las orquestas. El peor de los casos sería que Detroit hiciera lo que hizo Honolulú: simplemente cerrar las puertas a una gran orquesta sinfónica.

Al finalizar el contrato el 31 de agosto, los músicos rechazaron el recorte salarial y la reducción de beneficios del 28% propuestos por la dirección (propuesta A). Los jugadores respondieron con un recorte salarial del 22%, incluidos los aumentos durante el contrato de tres años. El rechazo de los músicos a la propuesta A llevó a la propuesta B de la dirección: un recorte salarial del 33%, una reducción de los beneficios, la eliminación de la revisión por pares y la adición de funciones no tradicionales de los jugadores. Este cambio rebajaría la clasificación nacional de la DSO del puesto 10 al 20, lo que imposibilitaría atraer a los mejores talentos. Tras un intento de mediación infructuoso, el sindicato de músicos presentó una práctica laboral injusta ante la Junta Nacional de Relaciones Laborales alegando que la dirección no había negociado de buena fe. La dirección congeló el fondo de pensiones de los músicos y recortó las prestaciones y los seguros. Las conversaciones no se han reanudado.

Los líderes de la DSO sostienen que, en la atribulada ciudad de Detroit, no pueden cumplir con las exigencias de los bancos de cubrir su hipoteca anual actual de 2,5 millones de dólares sobre el mundialmente famoso Max M. Fisher Music Center, renovado en 2003. La orquesta, de 96 años, ha perdido gran parte del apoyo que alguna vez tuvo por parte de los tres grandes fabricantes de automóviles y la contribución del estado de Michigan ha caído de 1,2 millones de dólares a solo 20 000 dólares. La asistencia y el apoyo de los donantes han bajado. Además, la dirección afirma que las orquestas modernas tienen que reinventarse, atrayendo al público más joven con un repertorio más diverso y conjuntos de divulgación más pequeños. Según la dirección, los músicos tienen que hacer su parte para ayudar a recaudar fondos, hablar en público, dar más conciertos educativos y de conjunto, e incluso hacer trabajos de oficina en la biblioteca. Dicen que estos esfuerzos contribuirían a aumentar los ingresos y reducir los costes y que, sin recortes, la dotación desaparecerá en dos años. A pesar de los intentos de la dirección por convencer a los jugadores de que estas concesiones están justificadas, está claro que los músicos no creen en la dirección. ¿Por qué?

Los líderes creíbles siguen tres principios. En primer lugar, predican con el ejemplo. El presidente de Toyota hizo un sacrificio sustancial al aceptar un recorte del 30% tras la caída de la bolsa de valores de 2008. El personal ejecutivo de la DSO podría considerar la posibilidad de hacer reducciones proporcionales para convencer a los jugadores de que la organización realmente está arruinada y ganarse su confianza. En segundo lugar, los líderes creíbles aceptan la responsabilidad. Sería útil que los líderes de la DSO reconocieran que su decisión de invertir gran parte de los 60 millones de dólares en dólares de los donantes para la construcción en un mercado de valores volátil (en lugar de pagar la recientemente renovada sala) contribuyó al dilema actual. En tercer lugar, los líderes creíbles hacen todo lo posible por encontrar puntos en común para colaborar y resolver los problemas con sus seguidores. El uso de tácticas de fuerza, como la imposición de la Propuesta B, dificulta la colaboración. Los líderes de la DSO deberían volver a la mesa de negociaciones para discutir los salarios y otros temas, incluso si están limitados por las restricciones monetarias.

Las preocupaciones de la junta directiva y la dirección de la DSO sobre la viabilidad de la orquesta son legítimas. Sin embargo, tienen que probar un enfoque diferente para colaborar e innovar con los músicos en torno a las causas más comunes de recaudar fondos suficientes y llegar a nuevos públicos para salvar a una orquesta de talla mundial. De lo contrario, podrían dejar un legado al pulsar el «botón de enviar» en una de las mejores instituciones culturales de los Estados Unidos.

David Strubler, Ph.D., ha ocupado más de veinte años puestos directivos en organizaciones sin fines de lucro, la educación superior y la industria. Strubler es copresidente fundador de un proyecto de investigación basado en entrevistas con ejecutivos. Enseña ética, liderazgo, gestión, relaciones laborales y comportamiento organizacional.