Diseñar trabajos de alto rendimiento

Tiene un producto atractivo, una visión interesante y una estrategia clara para su nuevo negocio. Ha contratado a buenas personas y ha forjado relaciones con proveedores y distribuidores fundamentales. Ha lanzado una campaña de marketing dirigida a clientes de alto valor. Todo lo que queda es crear una organización que pueda cumplir la promesa.

Pero la implementación va mal. Los directores de las oficinas regionales no muestran suficiente espíritu empresarial. Son demasiado complacientes y tardan demasiado en responder a los clientes. Además, está resultando muy difícil coordinar las actividades entre las unidades para atender a clientes grandes y con varios sitios. La toma de decisiones está fragmentada y el tiempo de comercialización es mucho más largo de lo esperado. Los costes excesivos están mermando los márgenes de beneficio. Empieza a preguntarse: «¿He puesto a las personas equivocadas en trabajos críticos?» Pero los problemas están más extendidos que eso; de hecho, son sistémicos en toda la organización.

La historia de una gran estrategia descarrilada por una mala ejecución es muy común. Por supuesto, hay muchas razones posibles para tal fracaso y muchas personas las que podrían tener la culpa. Pero si esta historia le recuerda su propia experiencia, ¿ha considerado la posibilidad de que su organización esté diseñada para fracasar? En concreto, ¿los puestos clave están estructurados para alcanzar el potencial de rendimiento de la empresa? Si no, las consecuencias desafortunadas son prácticamente inevitables.

En este artículo, presento un marco orientado a la acción que le mostrará cómo diseñar trabajos para lograr un alto rendimiento. Mi punto básico es claro: para que su empresa alcance su potencial, la oferta de recursos organizativos de cada empleado debe ser igual a la demanda de los mismos, y el mismo equilibrio entre oferta y demanda debe aplicarse a todas las funciones, unidades de negocio y a toda la empresa. Suena simple y lo es. Pero solo si entiende qué es lo que determina este equilibrio y cómo puede influir en él.

Los cuatro tramos del diseño de las tareas

Para entender qué determina si un el trabajo está diseñado para un alto rendimiento, debe ponerse en el lugar de los directores de su organización. Para llevar a cabo su trabajo, cada empleado debe saber la respuesta a cuatro preguntas básicas:

• «¿Qué recursos controlo para llevar a cabo mis tareas?»

• «¿Qué medidas se utilizarán para evaluar mi desempeño?»

• «¿Con quién debo interactuar e influir para lograr mis objetivos?»

• «¿Cuánto apoyo puedo esperar si pido ayuda a otras personas?»

Las preguntas corresponden a lo que yo llamo las cuatro preguntas básicas abarca de un trabajo: control, responsabilidad, influencia y apoyo. Cada tramo se puede ajustar para que sea estrecho o ancho o en algún punto intermedio. Creo que los ajustes se hacen en los controles deslizantes, como los que se encuentran en los amplificadores de música. Si tiene la configuración correcta, puede diseñar un trabajo en el que una persona con talento pueda ejecutar con éxito la estrategia de su empresa. Pero si se equivoca en la configuración, será difícil para cualquier empleado ser eficaz. Analizaré cada tramo en detalle y explicaré cómo los directivos pueden ajustar la configuración. (La exposición «Los cuatro tramos» ofrece un resumen.)

Los cuatro tramos

El alcance del control.

El primer tramo define la gama de recursos (no solo las personas, sino también los activos y la infraestructura) para los que el gerente tiene derechos de decisión. Estos son también los recursos de cuyo desempeño es responsable el gerente. Los ejecutivos deben ajustar el alcance de control de cada puesto y unidad clave en función de la forma en que la empresa ofrece valor a los clientes.

Pensemos en Wal-Mart, que ha configurado toda su organización para ofrecer precios bajos. La estrategia de Wal-Mart depende de la estandarización de las operaciones de las tiendas, junto con las economías de escala en la comercialización, el marketing y la distribución. Para garantizar la estandarización, Wal-Mart establece el ámbito de control de los gerentes de las tiendas en el extremo «limitado» de la escala. Aunque nominalmente controlan sus tiendas, los directores de las instalaciones de Wal-Mart tienen un derecho de decisión limitado en cuanto al horario de atención, los expositores de productos y los precios. Por el contrario, el ámbito de control para los gerentes de la sede corporativa que supervisan la comercialización y otras operaciones principales se establece en «amplio». Son responsables de implementar las mejores prácticas y consolidar las operaciones para lograr economías de escala. Además de controlar las compras, la comercialización y la distribución, estos gerentes incluso controlan la iluminación y la temperatura de las 3.500 tiendas de Wal-Mart con un ordenador remoto. (Los escenarios de los dos trabajos se comparan en la exposición «Spans of Control at Wal-Mart»).

Alcances de control en Wal-Mart

Los rangos de control de un gerente de tienda y un gerente de comercialización en Wal-Mart son muy diferentes. Para garantizar la estandarización de las operaciones, Wal-Mart le

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Por supuesto, los intervalos de control se establecerán de forma muy diferente en las empresas que sigan estrategias diferentes. Pensemos en Nestlé, una empresa de alimentos que reformula sus productos en respuesta a los gustos regionales de especias y dulces. En esta configuración de «creación de valor local», el ámbito de control para los gerentes de negocios regionales es muy amplio para que tengan todos los recursos que necesitan para personalizar los productos y responder a los clientes. Los directores regionales asumen la responsabilidad de las ventas, el desarrollo de productos, la distribución y la fabricación. Como consecuencia, los ámbitos de control de los gerentes de la oficina central son relativamente limitados y solo abarcan la logística, la cadena de suministro, los contratos globales y la contabilidad y las finanzas.

El alcance de la responsabilidad.

El segundo intervalo se refiere a la gama de compensaciones que afectan a las medidas utilizadas para evaluar los logros de un directivo. Por ejemplo, una persona que es responsable de la plantilla o de los gastos específicos de un presupuesto operativo puede hacer pocas concesiones al tratar de mejorar las dimensiones medidas del rendimiento y, por lo tanto, tiene un ámbito de responsabilidad limitado. Por el contrario, un gerente responsable de la cuota de mercado o los beneficios empresariales puede hacer muchas concesiones y, por lo tanto, tiene un ámbito de responsabilidad relativamente amplio.

Su configuración para este intervalo viene determinada por el tipo de comportamiento que desee ver. Para garantizar el cumplimiento de las directivas detalladas, exija a los gerentes que limiten las medidas. Para fomentar el pensamiento creativo, haga que sean responsables de indicadores generales, como la cuota de mercado, la satisfacción de los clientes y la rentabilidad del capital empleado, lo que les permitirá tener más libertad.

El alcance del control y el alcance de la responsabilidad no son independientes. Deben tenerse en cuenta en conjunto. La primera define los recursos disponibles para el gerente; la segunda define las metas que se espera que alcance el gerente. Por lo tanto, podría concluir que los dos vanos deberían ser igual de anchos o estrechos. Como dice el refrán, la autoridad debe estar a la altura de la responsabilidad. Sin embargo, en las organizaciones de alto rendimiento, muchas personas están sujetas a medidas de rendimiento generales, como los beneficios de la marca y la satisfacción de los clientes, a pesar de que no controlan todos los recursos (fabricación y servicio, por ejemplo) necesarios para lograr los resultados deseados.

Hay una buena razón para esta discrepancia. Al establecer explícitamente el ámbito de la responsabilidad más amplio que el ámbito del control, los ejecutivos pueden obligar a sus subordinados directivos a convertirse en emprendedores. De hecho, Howard H. Stevenson y J. Carlos Jarillo definieron el emprendimiento como «el proceso mediante el cual las personas —ya sea por sí mismas o dentro de las organizaciones— buscan oportunidades sin tener en cuenta los recursos que controlan actualmente». ¿Qué pasa cuando los empleados se enfrentan a esto? brecha empresarial? Deben utilizar su energía y creatividad para averiguar cómo triunfar sin el control directo de los recursos que necesitan. (Consulte la exposición «Creando la brecha empresarial»). Por lo tanto, los directivos pueden ajustar estos dos intervalos para estimular la creatividad y el comportamiento empresarial.

Crear la brecha empresarial

Al hacer que los directivos rindan cuentas por más de lo que controlan, una empresa puede fomentar el comportamiento

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Por supuesto, los períodos de responsabilidad varían según el nivel en la mayoría de las organizaciones; en general, son más amplios en la cúspide de la empresa y más estrechos en la parte inferior. El CEO de McDonald’s tiene una amplia responsabilidad que abarca el precio de las acciones, los beneficios por acción y la posición competitiva en el mercado. El gerente de una tienda McDonald’s tiene un lapso mucho más reducido. Debe centrarse en el cumplimiento de los procedimientos operativos estándar y se la supervisa mediante medidas detalladas de entrada y proceso.

El alcance de la influencia.

El tercer tramo corresponde al ancho de la red que una persona necesita para recopilar datos, buscar nueva información e intentar influir en el trabajo de los demás. Un empleado con un ámbito de influencia limitado no necesita prestar mucha atención a las personas ajenas a su pequeña área para hacer su trabajo de forma eficaz. Una persona con un alcance amplio debe interactuar ampliamente con las personas de otras unidades e influir en ellas.

Como ocurre con los otros períodos, los altos directivos pueden ajustar el intervalo de influencia para promover los comportamientos deseados. Pueden ampliar el intervalo cuando quieren estimular a las personas a pensar de forma innovadora para desarrollar nuevas formas de atender a los clientes, aumentar la eficiencia interna o adaptarse a los cambios en los mercados externos. En muchas empresas, ampliar el ámbito de influencia contrarresta la rigidez de las estructuras organizativas basadas en cajas y silos. Por ejemplo, aunque las empresas globales como Procter & Gamble deben responder a las necesidades de los clientes locales, también deben presionar a las personas de las diferentes operaciones para que miren más allá de sus silos y consoliden las operaciones y compartan las mejores prácticas a fin de reducir los costes. Del mismo modo, las firmas como los grandes minoristas que centralizan la comercialización y la distribución para ofrecer precios bajos deben asegurarse de seguir supervisando los cambios en la dinámica de la competencia. Hay que obligar a los directores de operaciones que están aislados del mercado a interactuar con las personas de las unidades más cercanas a los clientes. En todos estos casos, es responsabilidad de los altos directivos garantizar que las personas trabajen más allá de los límites de la organización para poner a prueba nuevas ideas, compartir información y aprender.

Los ejecutivos pueden ampliar el ámbito de influencia de un gerente rediseñando su trabajo, colocándolo en un equipo multifuncional, por ejemplo, o asignándole una tarea que le obligue a rendir cuentas a dos jefes. También pueden ajustar el ámbito de influencia de un puesto según el nivel de objetivos que se fijen. Aunque el naturaleza de los objetivos de un gerente impulsan su alcance de responsabilidad (al determinar las compensaciones que puede hacer), el nivel, o dificultad, impulsa su esfera de influencia. Alguien a quien se le dé una meta ambiciosa a menudo se ve obligado a buscar más personas e interactuar con ellas que alguien cuyo objetivo se haya fijado a un nivel mucho más bajo. Por último, los ejecutivos pueden utilizar los sistemas de contabilidad y control para ajustar el rango de influencia. Por ejemplo, el intervalo será más amplio para los directivos, que se ven obligados a soportar la carga de las asignaciones de costes indirectos generadas por otras unidades, ya que tratarán de influir en las decisiones de las unidades responsables de los costes.

Cuanto más complejo e interdependiente sea el trabajo, más importante será un amplio ámbito de influencia. De hecho, un amplio intervalo de influencia suele ser un indicio tanto del poder como de la eficacia de un ejecutivo. Al describir a Meg Whitman de eBay, por ejemplo, A.G. Lafley, director ejecutivo de Procter & Gamble, dijo: «La medida de una persona poderosa es que su círculo de influencia es mayor que su círculo de control».

El alcance del apoyo.

Este último lapso se refiere a la cantidad de ayuda que una persona puede esperar de las personas de otras unidades organizativas. De nuevo, el control deslizante se puede configurar de forma estrecha a ancha, según el compromiso de los demás que necesite la persona para implementar la estrategia.

Los puestos en algunas organizaciones, especialmente los puestos como las ventas basadas en comisiones en mercados eficientes y líquidos, no necesitan un gran apoyo. De hecho, estas organizaciones suelen operar de manera más eficiente con períodos reducidos, ya que cada trabajo es independiente y las contribuciones individuales se pueden calcular fácilmente al final del día. Los operadores de las instituciones financieras, por ejemplo, necesitan poco apoyo de sus compañeros operadores, y sus colegas pueden y deben centrarse en su propio trabajo (y se les debe compensar únicamente por su éxito en la generación de beneficios).

Sin embargo, los amplios períodos de apoyo adquieren una importancia fundamental cuando la fidelización de los clientes es vital para la implementación de la estrategia (por ejemplo, en cadenas hoteleras exclusivas) o cuando el diseño organizacional es muy complejo debido a tecnologías sofisticadas y una cadena de valor compleja (en el sector aeroespacial o informático, por ejemplo). En estos casos, las personas de la empresa deben ir más allá de las descripciones de sus puestos para responder a las solicitudes de ayuda de otras personas que intentan satisfacer a los clientes o navegar por los procesos organizativos.

Los gerentes no pueden ajustar el período de apoyo de un puesto de forma aislada. Esto se debe a que el lapso viene determinado en gran medida por el sentido de las personas de las responsabilidades compartidas, que a su vez se debe a la cultura y los valores de la empresa. Por lo tanto, en muchos casos, todos o la mayoría de los puestos de trabajo de una empresa contarán con un amplio abanico de apoyo, o ninguno lo tendrá. Pero incluso dentro de una cultura empresarial determinada, a menudo hay circunstancias en las que los directivos necesitan ampliar el alcance del apoyo por separado para las principales unidades de negocio (por ejemplo, para apoyar a una nueva división creada para agrupar y vender productos de otras unidades) o para puestos clave (por ejemplo, para facilitar la labor de los grupos de trabajo interfuncionales).

Hay varias políticas que los directivos pueden emplear para ampliar los períodos de apoyo. Por ejemplo, centrarse en una misión basada en el cliente normalmente crea una sensación de propósito compartido. Además, los planes de propiedad de acciones de base amplia y los programas de incentivos centrados en el equipo y el grupo suelen fomentar un sentido de equidad y pertenencia y alientan a las personas a ayudar a los demás a alcanzar objetivos compartidos. Las firmas que se caracterizan por tener amplios períodos de apoyo también desaprueban que los altos ejecutivos hagan alarde de las trampas del privilegio y, en general, sigan una política de ascensos internos a puestos de responsabilidad.

La configuración deslizante de los cuatro tramos de cualquier trabajo o unidad de negocio depende de la estrategia de la empresa y de la función de ese trabajo o unidad en su implementación. Cuando ajuste el diseño del puesto o la unidad, el primer paso es establecer el alcance de control para que refleje los recursos asignados a cada puesto y unidad, lo que desempeña un papel importante a la hora de ofrecer valor a los clientes. Este entorno, al igual que los demás, viene determinado por la forma en que la empresa crea valor para los clientes y diferencia sus productos y servicios de los de la competencia. A continuación, puede marcar diferentes niveles de comportamiento empresarial y tensión creativa para puestos y unidades específicos ampliando o reduciendo los ámbitos de responsabilidad e influencia. Por último, debe ajustar el alcance de la ayuda para garantizar que el trabajo o la unidad reciban la ayuda informal que necesita.

Puede marcar diferentes niveles de comportamiento empresarial ampliando o reduciendo los ámbitos de responsabilidad e influencia.

La exposición «Cuatro tramos en una empresa de software» muestra la configuración de los tramos para un director de marketing y ventas de una conocida empresa que desarrolla y vende software complejo para grandes clientes corporativos. El alcance de control de este trabajo es bastante limitado. Como dijo el gerente: «Para realizar mi trabajo diario, dependo de las ventas, la consultoría de ventas, los grupos de competencias, las alianzas, el soporte técnico, el marketing corporativo, el marketing de campo y las comunicaciones de marketing integradas. Ninguna de estas funciones depende de mí y la mayoría ni siquiera depende de mi grupo». El alcance de la responsabilidad, por el contrario, es amplio. El gerente es responsable, junto con otras personas de la empresa, del crecimiento de los ingresos, los beneficios y la satisfacción de los clientes, medidas que requieren capacidad de respuesta y la voluntad de hacer muchas concesiones.

Cuatro períodos en una empresa de software

La configuración de un director de marketing y ventas muestra un ámbito de control relativamente reducido y un ámbito de responsabilidad relativamente amplio. La discrepancia

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Tenga en cuenta que el ámbito de influencia se establece un poco más amplio que el ámbito de control. Para hacer las cosas, el director tiene que cruzar las fronteras y convencer a la gente de otras unidades (a las que no puede comandar) de que lo ayuden. Para que el gerente reciba la ayuda que necesita, el CEO se esfuerza por garantizar que la gama de apoyo del puesto sea amplia. Se ha creado un espíritu de responsabilidades mutuas a través de objetivos compartidos, una fuerte identificación grupal, confianza y un componente de equidad en la compensación. Como señaló el gerente: «La coordinación se debe a que todos tenemos la satisfacción del cliente como nuestra primera prioridad. Estamos en comunicación constante y todos tenemos objetivos coherentes de satisfacción del cliente».

Lograr el equilibrio

En este momento, probablemente se pregunte cómo determinar si los puestos o unidades de negocio específicos de su organización están diseñados correctamente. Los puestos varían en cualquier empresa y las empresas operan en diferentes mercados con estrategias únicas. ¿Cómo se deben fijar exactamente los tramos en tantas circunstancias?

Una vez ajustados los intervalos para implementar su estrategia, hay una manera fácil de averiguar si un trabajo específico está diseñado para un alto rendimiento. Es una prueba que se puede (y debe) aplicar a todos los puestos, funciones y unidades clave de su empresa. Hablaré de los detalles en breve, pero primero es importante reconocer la naturaleza subyacente de los cuatro tramos. Dos de los vanos miden el suministro de los recursos organizativos que la empresa proporciona a las personas. El alcance del control se refiere al nivel de control directo que una persona tiene sobre las personas, los activos y la información. El alcance del apoyo es su contraparte «más suave», lo que refleja la oferta de recursos en forma de ayuda de las personas de la organización.

Los otros dos tramos, el ámbito de la responsabilidad (duro) y el ámbito de la influencia (blando), determinan la demanda para los recursos organizativos. El nivel de responsabilidad de un empleado, tal como lo define la empresa, afecta directamente al nivel de presión sobre él para que haga concesiones; esa presión, a su vez, impulsa su necesidad de recursos organizativos. Su nivel de influencia, determinado por la estructura de su puesto y el sistema más amplio en el que está integrado su trabajo, también refleja la medida en que necesita recursos. Como he señalado anteriormente, cuando un empleado se une a una iniciativa multidisciplinaria, trabaja para dos jefes o tiene un objetivo ambicioso, empieza a llegar a todas las unidades con más frecuencia.

Para que cualquier organización funcione con la máxima eficiencia y eficacia, la oferta de recursos para cada puesto y cada unidad debe ser igual a la demanda. En otras palabras, el ámbito de control más el ámbito de apoyo deben ser iguales al ámbito de responsabilidad más el ámbito de influencia. Puede determinar si algún trabajo de su organización está preparado para lograr un alto rendimiento sostenido (o está diseñado para fallar) aplicando esta sencilla prueba: con «Cuatro tramos en una empresa de software» como ejemplo, trace dos líneas, una que conecte el ámbito de control y el ámbito de apoyo (la oferta de recursos) y la otra que conecte el ámbito de responsabilidad y el ámbito de influencia (la demanda de recursos).

Si estas dos líneas se cruzan y forman una X, como en la exposición, la demanda es igual a la oferta (al menos aproximadamente) y el trabajo está diseñado adecuadamente para un rendimiento sostenido. Si las líneas no se cruzan, los tramos están desalineados, con consecuencias predecibles. Si los recursos (el margen de control más el margen de apoyo) son insuficientes para la tarea en cuestión, la implementación de la estrategia fracasará; si los recursos son excesivos, se puede predecir la infrautilización de los activos y un mal desempeño económico.

Según la unidad de análisis deseada, esta prueba se puede aplicar a un puesto individual, una función, una unidad de negocio e incluso a toda una empresa.

Cuando los tramos están desalineados

Pensemos en el caso de una empresa de alta tecnología en apuros que fabrica dispositivos médicos. Una división perdía rápidamente ingresos y cuota de mercado a manos de nuevos competidores debido a la insuficiente cobertura de la fuerza de ventas y a la falta de desarrollo de nuevos productos. En otra división, creada para agrupar y vender productos de forma cruzada, los gerentes no pudieron conseguir la colaboración que necesitaban para ofrecer una solución unificada a un gran cliente potencial. En tercer lugar, los directivos locales tomaban decisiones que no apoyaban ni se basaban en la dirección y la estrategia generales de la empresa.

Estas situaciones se produjeron porque los altos directivos no habían logrado alinear los cuatro tramos para los puestos clave y para las divisiones en general. En concreto, los problemas a los que se ha enfrentado esta empresa reflejan tres situaciones comunes que pueden limitar el potencial de rendimiento.

La crisis de los recursos.

En algunos casos, el suministro de recursos es simplemente inadecuado para el trabajo en cuestión, lo que provoca un fracaso en la implementación de la estrategia. En la empresa de dispositivos médicos, el personal de ventas no tenía personal suficiente para cubrir la competencia (un ámbito de control limitado) ni el apoyo de la I+D para lanzar nuevos productos al mercado rápidamente (un ámbito de apoyo limitado). Lo más probable es que se produzca una crisis de recursos cuando los ejecutivos dedican demasiado tiempo a pensar en el control, la influencia y la responsabilidad y no suficiente a pensar en el apoyo. Podrían, por ejemplo, establecer el ámbito de la responsabilidad más amplio que el ámbito del control para fomentar el comportamiento empresarial. Y pueden ampliar el ámbito de influencia que el ámbito de control para estimular a las personas a interactuar y trabajar en todas las unidades. Pero si el ámbito de apoyo no se amplía para compensar el relativamente reducido ámbito de control, las personas de otras unidades no estarán dispuestas a ayudar cuando se les pida.

Pensemos en la filial local de un banco de inversiones regional. Los gerentes tenían pocos recursos directos (un ámbito de control limitado) y confiaban en los especialistas de la sede corporativa para que acudieran a gestionar las operaciones. Sin embargo, su ámbito de responsabilidad era relativamente amplio, y las medidas de rendimiento se centraban en el éxito de las operaciones y la generación de ingresos. Las evaluaciones de los directivos locales no reconocieron ni recompensaron el compromiso de las personas de ayudar a los demás miembros de la organización. Como resultado, el alcance del soporte era demasiado bajo para respaldar la estrategia de la empresa, que finalmente fracasó.

La crisis de control.

A veces, la oferta de recursos supera a la demanda, lo que lleva a un desempeño económico subóptimo. En las organizaciones altamente descentralizadas, en las que se crean unidades de negocio independientes para estar cerca de los clientes, se puede producir una crisis de control cuando el suministro de recursos (el alcance del control más el alcance del apoyo) supera la capacidad de la dirección corporativa de supervisar eficazmente las compensaciones (el alcance de la responsabilidad) y garantizar la coordinación del intercambio de conocimientos con otras unidades (el ámbito de influencia). El resultado son actividades descoordinadas entre las unidades, oportunidades perdidas y recursos desperdiciados.

Pensemos en una gran empresa de telecomunicaciones en la que las regiones se organizaran como unidades de negocio independientes. Gracias al rápido crecimiento, los directores de división pudieron crear feudos en los que abundaban los recursos. Y debido al éxito de la empresa, el compromiso con la misión empresarial era firme. Pero en poco tiempo, la falta de una supervisión eficaz del desempeño por parte de los superiores corporativos afectó a la empresa. Las estrategias de las divisiones solían funcionar con propósitos contrapuestos; había despilfarro y redundancia. Los competidores que estaban más concentrados empezaron a superar a las unidades.

La crisis de la burocracia.

Esto puede ocurrir en cualquier organización en la que grupos de personal poderosos, que supervisan los procesos internos clave, como la planificación estratégica y la asignación de recursos, diseñen sistemas de gestión del rendimiento que son demasiado complejos para la organización. En esas circunstancias, los períodos de responsabilidad e influencia son muy altos, pero los recursos son insuficientes y están mal dirigidos. El tiempo infinito dedicado a las reuniones del personal desperdicia recursos, ralentiza la toma de decisiones y hace que la organización no pueda responder rápidamente a las cambiantes necesidades de los clientes y a las acciones competitivas. La demanda de recursos supera a la oferta y la ejecución de la estrategia fracasa a medida que entran competidores más ágiles.

Ajustar los intervalos a lo largo del tiempo

Por supuesto, las organizaciones y los diseños de los puestos deben cambiar con las circunstancias y las estrategias cambiantes. Para ver cómo se desarrolla esto en la práctica, veamos cómo evolucionó la duración de los puestos de trabajo de una unidad de ventas típica orientada al mercado en IBM como resultado de las decisiones estratégicas tomadas por los sucesivos directores ejecutivos.

Retomamos la historia en 1981, cuando John Opel se convirtió en director ejecutivo de IBM. IBM se había organizado en grupos de productos independientes que funcionaban como centros de beneficios. En respuesta a las amenazas de las empresas japonesas, Opel quería reposicionar el negocio como competidor de bajo coste. Con el fin de aumentar la rentabilidad, se reorganizó la empresa sobre una base funcional. El ámbito de control de las unidades principales operativas, como la fabricación, se amplió drásticamente y, en consecuencia, se redujo el alcance del control y la responsabilidad de las unidades de venta orientadas al mercado (como se ilustra en el panel superior de la exposición «Tres eras en IBM»). La empresa también amplió su definición de «cliente». En lugar de centrarse exclusivamente en los directores de TI profesionales de los gobiernos y las grandes empresas, IBM comenzó a hacer marketing para pequeñas empresas, revendedores y distribuidores. Creó unidades de negocio experimentales independientes y proporcionó recursos para la experimentación sin imponer ninguna responsabilidad por el rendimiento.

Tres eras en IBM

Al final del mandato de Opel, criticaron a IBM por su confusión en cuanto a la estrategia y las prioridades. Como señaló un escritor: «IBM tuvo la sensación de que podía ser todo para todos los clientes». Sin embargo, los efectos de estos problemas quedaron enmascarados por el crecimiento dramático e implacable de la industria de la informática durante este período.

En 1985, John Akers asumió el cargo de CEO. La organización que heredó estaba configurada para desarrollar, fabricar y comercializar hardware de computación en silos independientes. Los productos no solo eran incompatibles en todas las categorías, sino que no satisfacían las necesidades de los clientes en un mundo que pasaba rápidamente del hardware al software y a las soluciones para los clientes. Para acercarse a los clientes, Akers creó un grupo unificado de marketing y servicios, organizado por regiones. La misión de esta nueva unidad orientada al mercado era traducir las necesidades de los clientes en soluciones de productos integradas y coordinar los recursos internos para ofrecer los productos correctos a los clientes. Las unidades de negocio y las divisiones se consolidaron en seis líneas de negocio. El ámbito de control de las unidades de venta orientadas al mercado se amplió drásticamente.

El nuevo grupo de marketing y servicios se hizo responsable con fines de lucro y, como resultado, se crearon muchos nuevos centros de beneficios. Lamentablemente, el sistema de contabilidad actual no permitía calcular los beneficios a nivel de sucursal ni para los clientes y líneas de productos individuales. En cambio, un sistema de planificación descendente dirigido por grupos de personal centralizados establece las cuotas de venta para las categorías de productos individuales. Por lo tanto, los representantes de ventas de los clientes tenían pocas opciones o compensaciones; su ámbito de responsabilidad no era lo suficientemente amplio como para respaldar la nueva estrategia de la empresa. Para empeorar las cosas, los nuevos centros de beneficios hicieron que la empresa fuera extremadamente compleja y fragmentada, una situación que se reflejó en los períodos relativamente limitados de influencia y apoyo de la unidad. A medida que el fracaso de la estrategia se hizo evidente y las pérdidas aumentaron, Akers consideró dividir la empresa en entidades separadas.

Lou Gerstner se hizo cargo en 1993. Reestructuró la empresa en torno a grupos industriales específicos, reduciendo los ámbitos de control y ampliando los límites de responsabilidad de las unidades de marketing y ventas. Al mismo tiempo, amplió su ámbito de influencia al unir formalmente a especialistas en productos con equipos industriales globales, que trabajaban en estrecha colaboración con los clientes. Para ampliar los períodos de apoyo, la empresa reconfiguró las bonificaciones para dar más peso a los resultados corporativos que al desempeño de las unidades de negocio.

Sam Palmisano asumió el cargo de CEO en 2002 y reforzó los cambios positivos introducidos por Gerstner. La estrategia del nuevo CEO hacía hincapié en las soluciones informáticas «bajo demanda» ofrecidas mediante la integración óptima del hardware, el software y los servicios. Esto implicó adoptar una configuración de «relación de servicio dedicada» basada en equipos en las unidades de venta. Para garantizar que todos los empleados de una organización tan compleja estuvieran dispuestos a trabajar en todas las unidades para fidelizar a los clientes, Palmisano se esforzó por ampliar aún más la gama de apoyo. En una iniciativa muy publicitada, devolvió a la empresa a sus raíces al volver a hacer hincapié en la importancia de los valores de IBM, como la dedicación al éxito de los clientes, la innovación y la confianza y la responsabilidad personal en todas las relaciones. Para aumentar la confianza en la empresa y aumentar la percepción de equidad (medidas necesarias antes de que las personas asuman la responsabilidad de ayudar a los demás), Palmisano pidió al consejo de administración que destinara la mitad de su bonificación de 2003 a otros ejecutivos de IBM que serían líderes fundamentales de la nueva estrategia basada en equipos.

Un equilibrio precario

Como ilustra IBM, las estrategias complejas para las grandes empresas suelen requerir que se amplíen todos los períodos de los puestos clave, lo que indica niveles altos de demanda y oferta de recursos organizacionales. Pero la posibilidad de que surjan problemas es enorme en cualquier organización en la que los cuatro tramos sean amplios y estén estrechamente alineados. Un cambio relativamente pequeño en cualquiera de ellos generará disrupción en el equilibrio de la oferta y la demanda y llevará a la organización a un desequilibrio. A corto plazo, por supuesto, la dedicación y el arduo trabajo de las buenas personas a menudo pueden compensar un desajuste. Pero cuanto más dinámicos sean sus mercados y más exigentes sean sus clientes, más importante y difícil será garantizar que los cuatro ámbitos del diseño de la organización estén alineados para permitir que su empresa alcance su potencial de rendimiento.