Diseñar para la propensión

Compare un organigrama empresarial estándar con un análisis de redes de las relaciones e interacciones diarias de la misma empresa. El contraste es llamativo. Por un lado, recuadros claramente delineados con unas cuantas relaciones establecidas impulsadas por la autoridad formal; por otro, una desconcertante variedad de conexiones en rápida evolución. Las dos representaciones son tan diferentes que cabría preguntarse si de hecho se centran en la misma organización. Ese es el abismo que separa dos mentalidades.

La mentalidad importa, y cada uno de nosotros tiene que hacer explícitas y desafiar nuestras suposiciones más básicas sobre lo que se necesita para el éxito personal y empresarial. Los negocios actuales requieren una mentalidad que sea fundamentalmente diferente de la mentalidad dominante actual y, hasta ahora, hemos considerado dos dimensiones específicas: a corto plazo frente a largo plazo y fijo frente a crecimiento. Una tercera dimensión es el control contra la propensión.

Este aspecto de la mentalidad aborda cómo obtener resultados y reducir el riesgo.

• Con una mentalidad de control, se supone que necesitamos ser dueños de los recursos y dirigirlos con precisión para lograr los objetivos con el mínimo riesgo.
• La mentalidad de propensión se centra en las vías de desarrollo intrínsecas que caracterizan a todos los recursos y en las relaciones dinámicas entre los recursos que dan forma continuamente a esas vías. Desde esta perspectiva, la mejor manera de reducir el riesgo es entender estos caminos y encontrar formas de aprovecharlos.

El concepto de propensión lo desarrolló abundantemente Francois Jullien, un sinólogo francés, en su libro, La propensión de las cosas. Jullien explora el concepto chino de shi, un término cuyos múltiples significados relacionados a menudo confunden a los occidentales, pero que es fundamental para la forma en que los chinos ven el mundo. Aunque pueda describirse como posición o potencial, Jullien traduce shi como «propensión», «una tendencia que se deriva de una situación» y «que, una vez desencadenada, no se puede detener». En esta comprensión de shi, la única fuerza que compensa es una tendencia natural hacia el equilibrio; cuando una propensión llega a un extremo, tiende a autocorregirse e invertir su rumbo. Por lo tanto, todavía estamos dentro de un rango.

Shi surgió inicialmente en el ámbito de la estrategia y la política, pero evolucionó hasta tener un significado filosófico mucho más amplio. En el muy citado El arte de la guerra, el legendario guerrero Sun Tzu se basa en gran medida en el concepto de propensión: se puede ganar una batalla incluso antes de que comience la lucha si comprende las propensiones del oponente y del campo de batalla y actúa en función de ellas. Si entiende estas fuerzas y las aprovecha, puede evitar la confrontación directa y lograr sus objetivos con el mínimo esfuerzo.

Esta idea de propensión refuerza las diferencias entre las visiones oriental y occidental del mundo descritas tan poderosamente en la La geografía del pensamiento
.
Al pensar en la mentalidad, la propensión tiene dos componentes clave:

• UN dinámico versus estático visión del mundo: todo está en un estado de devenir.
• Centrarse en relaciones contra objetos: el proceso de convertirse está determinado por el contexto y las relaciones con los demás.

Esta mentalidad centra nuestra atención en la dinámica que moldea continuamente las tendencias y el potencial de las personas y los recursos que nos rodean. No se puede entender su propensión examinándolos de forma aislada. Todo existe no solo en las relaciones bilaterales, sino en las complejas redes de relaciones entre las personas, los objetos y el entorno más amplio.

La propensión no es abstracta; la moldea un contexto específico. Por ejemplo, hace años Stewart Brand escribió un libro maravilloso llamado Cómo aprenden los edificios. Su punto era que los edificios evolucionan constantemente en respuesta a las necesidades de los propietarios y los habitantes, sin mencionar los patrones climáticos. La misma estructura puede evolucionar por caminos muy diferentes según la ubicación específica, los propietarios y los habitantes.

Esto contrasta con la visión occidental, que tiende a agrupar de forma abstracta los objetos aislados en diferentes categorías sin tener en cuenta la forma en que los objetos se relacionan entre sí. Pensemos de nuevo en el ejemplo del omnipresente organigrama. El organigrama es un ejercicio de control, que intenta precisar objetos (personas, puestos) en una jerarquía fija que pasa por alto por completo no solo los frecuentes cambios de personal, sino también las relaciones informales y los flujos de información más informativos dentro y fuera de la empresa. Si piensa en el cambio de las acciones a los flujos ya lo hemos dicho, shi se adapta bien al Gran Cambio, en el que las redes de relaciones en evolución impulsarán cada vez más la creación y la captura de valor. La mentalidad de propensión también se basa en los otros dos cambios de mentalidad, y opera simultáneamente en horizontes a corto y largo plazo (las propensiones tardan mucho en desarrollarse, pero se pueden aprovechar de forma más inmediata) y apoya la idea del crecimiento: nada es fijo, siempre está en proceso de convertirse.

Haga más con menos y, al mismo tiempo, dé forma a las circunstancias. Al entender las fuerzas más profundas y a largo plazo que influyen en la propensión de los recursos empresariales, podemos hacer más con menos. No solo podemos responder al cambio, sino prosperar con él. Dejarse llevar por la corriente, en lugar de ir en contra de la corriente, permite hacer pequeños movimientos, hechos de manera inteligente, para poner en marcha grandes cosas. Como ya hemos comentado antes, capacidad, apalancamiento es muy potente. Ser propietario y controlar los recursos se hace menos esencial si se entiende, y aprovecha— su propensión. De hecho, quienes dominan el aprovechamiento de las capacidades pueden tener una importante ventaja económica (en forma de menor inversión inicial, plazos de entrega más cortos y más flexibilidad) con respecto a los actores que se centran en adquirir la propiedad directa de los recursos.

Jullien también destaca cómo los estrategas militares chinos hicieron hincapié en «moldear los efectos»; si nos basamos en las fuerzas que ya se están desplegando, podemos influir en el desarrollo de las relaciones futuras en nuestro beneficio. Tras la Segunda Guerra Mundial, Malcolm McLean, un conductor de camión de Carolina del Norte, utilizó un enfoque novedoso (contenedores estandarizados) para remodelar la industria naviera mundial y crear una empresa naviera de éxito extraordinario. La propensión natural de la economía global, a recuperarse de una guerra brutal, impulsó un rápido crecimiento del comercio mundial. McLean comprendió que, con la reconstrucción de puertos e infraestructuras de transporte enteras, los participantes estaban más dispuestos a emprender un rediseño masivo de las infraestructuras (para gestionar una nueva forma de contenedor) que en un entorno de menor crecimiento. McLean aprovechó las tendencias de estas infraestructuras, ya que la perspectiva de un rápido crecimiento creó poderosos incentivos para adoptar una técnica de envío fundamentalmente diferente, a pesar de las importantes necesidades de inversión inicial. Como hemos comentado anteriormente, las oportunidades con dar forma a las estrategias no son de suma cero: aprovechar la propensión puede llevar al éxito a un gran número de participantes.

Reducir los riesgos de fracaso. Paradójicamente, al tratar de evitar el fracaso mediante recursos estrictamente controlados, aumentamos el riesgo de fracaso. El «control» genera autocomplacencia; nos hacen creer que podemos dictar los resultados. A veces podemos. Pero si no entendemos ni aprovechamos la propensión de los recursos que necesitamos, puede que nos sorprenda mucho. Las grandes compañías navieras que no adoptaron el transporte en contenedores porque eran propietarios de sus propias grandes infraestructuras navieras quedaron marginadas rápidamente en las décadas de 1960 y 1970. En entornos que cambian rápidamente, movilizar recursos sin entender las fuerzas profundas que dan forma a su propensión natural tendrá un mayor riesgo de fracasar. En este contexto, la mentalidad de control tradicional, que se centra únicamente en la propiedad y en una dirección estricta, en realidad tiende a aumentar el riesgo, en lugar de reducirlo.

La atracción y la propensión están fundamentalmente alineadas. Adoptar y utilizar la propensión requiere una visión holística del panorama y una comprensión más profunda de las fuerzas actuales que lo mueven. Los silos introspectivos característicos de las organizaciones basadas en el control impiden la comprensión de la propensión.

Por otro lado, los enfoques basados en la atracción se centran en el despliegue de plataformas de atracción escalables que evolucionen rápidamente según las tendencias que dan forma a los participantes. El tercer y más alto nivel de atracción, alcanzar el potencial, solo se puede aprovechar al máximo si entendemos la propensión. El tirón, en general, funciona con más fuerza cuando se reduce la resistencia.
La propensión, tal como se refleja en la noción china de shi, es obviamente un concepto complejo y matizado que va más allá de las aplicaciones superficiales al mundo empresarial. Sin embargo, curiosamente, el concepto siguió reapareciendo y encontrando aplicación en una amplia variedad de disciplinas a lo largo de los siglos. ¿Cómo ve que se desarrolla la idea de propensión a su alrededor?