Diseñe las decisiones de sus clientes

Hay una lección vital enterrada en el 19 de agosto de 2009 Anuncio de Jet Blue que estaban suspendiendo las ventas de la promoción «All You Can Jet» de 599,00 dólares que habían estrenado solo siete días antes. Cualquier estudiante de economía del comportamiento podría haber predicho que un enfoque de «todo lo que pueda comer» inspiraría un comportamiento muy diferente al que hubiera cobrado Jet Blue una cuota fija más baja más 1 dólar por milla. Del mismo modo, hace más de una década, cuando AOL pasó a un precio fijo independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo previsto.

«Todo lo que puede comer» es un precio completamente diferente que «muy, muy barato».

La economía tradicional dice que reducir el precio marginal de 2 a 1 dólar debería tener un efecto similar al de bajarlo de 1 a 0 dólares, pero tanto la experiencia como los experimentos han demostrado que la curva de demanda tradicional actúa de manera extraña cuando alcanzamos el coste marginal de 0 dólares. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haberlo sabido mejor. Pero el equipo directivo de Jet Blue no está solo.

Muchos ejecutivos asumen que sus clientes son más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen en mejorar las opciones que se ofrecen a los clientes, pero aumentar las opciones puede congelar la toma de decisiones al abrumar al comprador. El exceso de opciones es una de las principales razones por las que una media del 60% de los compradores en línea [abandonar sus compras a mitad de camino](http://www.diamondconsultants.com/PublicSite/ideas/perspectives/downloads/INSIGHT - Choice Optimization_Diamond.pdf).

La economía del comportamiento es el estudio de cómo piensan realmente las personas, y no de cómo creemos que piensan. Para algunos de nosotros, a los que nunca nos convencieron del todo las suposiciones hiperracionales de la economía neoclásica, es una vuelta a la realidad bienvenida. Sin embargo, muchas empresas tienen un argumento de racionalidad tan profundo que siguen tratando a sus clientes como si los hubiera diseñado Adam Smith. Al trabajar con Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía del comportamiento en entornos del mundo real, en torno a cuatro áreas distintas: el encuadre, la aversión, el contexto social y el momento (lo que denominamos diseños de toma de decisiones RÁPIDAS) y su impacto puede ser significativo. Nuestro objetivo es facilitar al cliente el proceso de elección.

En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina el encuadre y el contexto social, lo que permite al comprador ver fácilmente millones de posibles selecciones. En nuestro trabajo con los clientes, hemos descubierto que es posible aumentar las opciones de productos con una relación calidad-precio y un precio más altos hasta en un 10 o un 20% enmarcando la opción que esté contextualizada para ellos (por ejemplo, «Alguien como usted también ha comprado este otro libro»). Esto concuerda con la creencia de Amazon de que su motor de recomendaciones aumenta la compra media un 20%.

En nuestro mundo de sobrecarga de información, cada nueva opción es un esfuerzo, por lo que las empresas tienen que pensar lo mismo en la proceso de elección en cuanto a esas elecciones y opciones en sí mismas. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist, en un momento dado, mostraba tres opciones para sus posibles suscriptores: solo en línea por 59,00$, solo impresión por 125,00$ o en línea e impresión por 125,00$. Diseñó un experimento con sus alumnos, en el que el 84% eligió los 125$ para impresión y en línea, el 0% eligió solo impresión y solo el 16% eligió solo en línea. Cualquier gerente racional diría que la oferta de 125 dólares de solo impresión es inútil. Pero cuando Dan retiró la oferta de 125,00$ solo para impresión, el 68% de las personas compraron el producto en línea por 59,00$, ¡mientras que solo el 32% desembolsó el paquete de 125,00$! En otras palabras, la opción más cara se eligió menos de la mitad de las veces. Con el señuelo de 125$ solo para impresión, el cliente podría hacer una comparación sencilla con la otra oferta de 125$ que había publicado en Internet de forma «gratuita». Incluso algo tan simple como elegir una revista tiene la complejidad suficiente como para que una elección engañosa pueda cambiar radicalmente el comportamiento de los compradores.

Si Jet Blue hubiera entendido las implicaciones de la economía del comportamiento, podría haber subido el precio de su oferta, pero a pesar de los datos que muestran el poder de diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía del comportamiento porque va en contra de gran parte de la lógica económica que se les enseñó a los ejecutivos en la escuela.

Todos los directivos deben recordar que en un mundo de exceso de opciones, un punto fácil de diferenciar es el diseño cuidadoso del propio proceso de decisión. Es especialmente poderoso en el creciente ámbito del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección de clientes para aprovechar al máximo la Web. Aún son menos los que hacen experimentos con regularidad para averiguar cómo sus clientes en serio actuar en lugar de como son supuesto actuar, y están dejando dinero sobre la mesa por eso. Así que pregúntese: ¿el proceso de elección de su empresa es óptimo y tiene datos que lo demuestren?