Durante décadas, a los vendedores se les ha enseñado que solo hay una razón posible para la pérdida de ventas: que los vendedores no han logrado derrotar el status quo del cliente. Quizás el cliente no comprenda del todo el problema que su solución está diseñada para resolver. O tal vez todavía no ven suficiente luz entre la solución de su empresa y la de la competencia. Así que los vendedores despliegan su arsenal de herramientas para demostrar al cliente las muchas formas en que sus soluciones le ayudarán a triunfar. Y, cuando todo lo demás falla, llaman al «FUD» (o miedo, incertidumbre y duda) para aprovechar el miedo del cliente a perderse algo. Pero, por muy tradicionales que sean las técnicas, las investigaciones muestran que no funcionan tan bien como antes. De hecho, no solo son improductivos, sino que pueden ser contraproducentes para el objetivo de sacar al cliente de la cerca. En cambio, los vendedores deberían centrarse en la indecisión de los clientes y, específicamente, aplicar un nuevo marco a las situaciones en las que la indecisión sea el mayor obstáculo.
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Pregúntele a cualquier vendedor y le dirá que es mucho más probable que pierda una oferta por «falta de decisión» que a manos de la competencia. En un estudio a gran escala de más de 2,5 millones de conversaciones de ventas grabadas, que abarcaron ventas transaccionales y complejas,encontramos que entre el 40 y el 60% de las ofertas actuales se pierden para los clientes que expresan su intención de compra, pero al final no actúan. Estos clientes suelen pasar por todo el proceso de venta, consumiendo tiempo valioso del vendedor y recursos organizativos, tal vez incluso realizando proyectos piloto prolongados o pruebas de concepto, solo para acabar sin cruzar la línea de meta. Durante décadas, a los vendedores se les ha enseñado que solo hay una razón posible para este resultado: que no han logrado derrotar el status quo del cliente. Tal vez el cliente no comprenda del todo el problema que la solución del vendedor está diseñada para resolver, según la idea. O tal vez todavía no ven suficiente luz entre la solución de su empresa y la de la competencia. Así que los vendedores despliegan su arsenal de herramientas para demostrar al cliente las muchas formas en que sus soluciones le ayudarán a triunfar. Y, cuando todo lo demás falla, llaman al «FUD» (o miedo, incertidumbre y duda) para aprovechar el miedo del cliente a perderse algo. Le muestran al cliente lo que puede perder si no hace nada, mantiene el status quo y no hace esta compra hoy. Y para apoyar a los representantes en este esfuerzo, las organizaciones de ventas han dedicado cantidades incalculables de tiempo y dinero a la formación, el asesoramiento y la capacitación de ventas. Proporcionan a sus representantes mejores guiones, mensajes de propuestas de valor más estrictos, estudios de casos de clientes, reseñas, testimonios, puntos de prueba, calculadoras de ROI y técnicas de gestión de objeciones, todo ello diseñado para ayudar al cliente a superar el problema y hacer que diga «sí» a sus ofertas y «no» a hacer más de lo mismo. Pero, por muy tradicionales que sean las técnicas, nuestras investigaciones muestran que no funcionan tan bien como antes. De hecho, no solo son improductivos, sino que pueden ser contraproducentes para el objetivo de sacar al cliente de la cerca. Descubrimos que la afinidad del cliente por su status quo —que a los vendedores siempre se les ha enseñado que es su mayor enemigo, si no el único— no es ninguna de esas cosas. Si bien la preferencia por el status quo es un obstáculo importante que todo vendedor debe superar si quiere vender algo, hay un segundo obstáculo, más amenazante y difícil de superar, al que deben enfrentarse los vendedores: la propia incapacidad del cliente para tomar una decisión. ## ¿Qué hace que la indecisión de los clientes sea tan peligrosa? Nuestra investigación —y varias décadas de investigación sobre la psicología humana y la economía del comportamiento que la precedieron— muestran que la indecisión tiene un control más poderoso en la mente del cliente que cualquier preferencia que pueda tener por el status quo. La preferencia por el status quo se debe a un conjunto de sesgos humanos que, en pocas palabras, llevan a los clientes a querer que las cosas permanezcan como están, incluso cuando se enfrentan a alternativas mejores. Sin embargo, la indecisión de los clientes se debe a un efecto psicológico distinto y diferente llamadosesgo de omisión , que, en este contexto, es el deseo del cliente de evitar tomar medidas que puedan provocar pérdidas. Y de los dos, es el sesgo de omisión el que representa el obstáculo más difícil de superar para el vendedor. En nuestro estudio, el 56% de las pérdidas por «falta de decisión» se debieron a la indecisión de los clientes, en comparación con el 44% que se debió a la preferencia del cliente por el status quo. Resulta que los clientes están mucho menos preocupados por perdérselo que por estropearlo. La indecisión es extremadamente difícil de detectar para los vendedores. Si bien los clientes se sienten cómodos expresando su preferencia por el status quo, no puede decirse lo mismo de la indecisión. Como está impulsada por miedos profundamente personales, la indecisión no es algo de lo que los clientes hablen abiertamente con los vendedores. De hecho, a menudo es algo con lo que los clientes ni siquiera saben que tienen problemas. Sin embargo, nuestros datos muestran que está en todas partes. Hemos descubierto que el 87% de las oportunidades de venta contienen niveles moderados o altos de indecisión de los clientes. Y es tóxico: a medida que aumenta la indecisión, las tasas de ganancias se desploman. Los factores de la indecisión empeoran a medida que cambia el entorno de compra de los clientes. A diferencia de la preferencia del cliente por el status quo, la indecisión tiene un conjunto de factores psicológicos discretos que se ven impulsados por factores ambientales que escapan a nuestro control. Nuestras investigaciones muestran que los tres principales impulsores de la indecisión de los clientes son los problemas de valoración (es decir, cuando los clientes tienen dificultades para decidir qué opción, paquete o configuración elegir), la falta de información (es decir, cuando los clientes sienten que no han hecho los deberes suficientes) y la incertidumbre de los resultados (es decir, cuando los clientes temen no recibir las ventajas que esperan de una compra). Y, a medida que aumenta el número de opciones disponibles para los clientes, a medida que aumenta la cantidad de información disponible para investigar esas opciones y a medida que el coste y el riesgo de las soluciones de los proveedores siguen aumentando, también lo hace la propensión de los clientes a quedarse indecisos y, en última instancia, a no hacer nada. La última razón por la que la indecisión representa un desafío tan enorme para el vendedor actual es quizás la más preocupante: los propios vendedores contribuyen al problema sin saberlo. Como la opinión popular es que el status quo es el mayor competidor del vendedor, a los representantes solo se les ha enviado a la batalla con un manual: superar el status quo. Pero superar la indecisión requiere un enfoque fundamentalmente diferente. Mientras que superar el status quo consiste en aumentar el miedo a no comprar, superar la indecisión consiste en reducir el miedo a comprar. Y, si se aplica un manual incorrecto en una persecución, nuestras investigaciones muestran que puede resultar contraproducente dramáticamente. En nuestro estudio, descubrimos que cuando los vendedores utilizan el manual del status quo con un cliente que, de hecho, tiene problemas con la indecisión, hacen que el cliente esté más indeciso, lo que reduce las tasas de ganancias en un 84% y aumenta drásticamente las probabilidades de que la oferta acabe estancada y acabe muriendo en la vid. Para el vendedor al que se le ha enseñado a creer que su único enemigo real es el status quo, lamentablemente ese manual se convierte en su martillo y cada cliente indeciso parece un clavo. Pero también hay buenas noticias en la investigación. Al contrario del enfoque utilizado por los actores promedio, nuestra investigación revela que los mejores representantes han desarrollado, por sí solos, un segundo manual para superar la indecisión de los clientes y ganar en este aspecto decisivo de la venta, a pesar de que nunca se les ha enseñado cómo hacerlo. No se trata solo de que las estrellas sean estrellas, que ejecuten técnicas de venta estándar a un nivel superior. En cambio, muchos de estos comportamientos van en contra del manual del status quo que los formadores de ventas han enseñado y reforzado durante años. ## El método JOLT Este enfoque se compone de cuatro comportamientos únicos que hemos denominado «método JOLT». En primer lugar, los representantes estrella «juzgan el nivel de indecisión de los clientes». En entrevistas que realizamos con personas de alto rendimiento, descubrimos que buscan calificar y descalificar las oportunidades no solo por la «capacidad de compra» del cliente, sino también por su «capacidad de decisión». Desde la primera interacción del proceso de venta, están investigando y escuchando activamente las señales de indecisión que puedan hacer fracasar una oferta. Si un cliente solo parece moderadamente indeciso, puede que solo prevea la oportunidad de cerrar más lejos. Pero en situaciones con clientes muy indecisos, los descalificarán por completo y pasarán a otras cuentas. En segundo lugar, los representantes estrella buscan «ofrecer sus recomendaciones», lo que de manera efectiva pasa de preguntar al cliente qué es lo que quiere comprar a decirle lo que debe comprar. Estos talentosos representantes saben que ofrecer muchas opciones a los clientes puede resultar útil al principio de la venta, cuando los clientes están explorando todos los posibles usos y beneficios del producto del vendedor, pero tener muchas opciones a menudo provoca problemas de valoración y problemas de valoración más adelante sobre cuál es la mejor opción. Este enfoque contrasta marcadamente con lo que se ha enseñado a los vendedores durante años: que la clave para cerrar operaciones es diagnosticar las necesidades de los clientes. Cuando los representantes se basaban únicamente en sus habilidades de diagnóstico (y no ofrecían ninguna recomendación), vimos que las tasas de victorias estaban muy por debajo de la media, con solo un 14%. Sin embargo, cuando pudieron combinar el diagnóstico con una recomendación personal sólida, las tasas de éxito fueron del 36%. En tercer lugar, buscan «limitar la exploración». Las personas con alto rendimiento saben que cuanta más información consuma el cliente, menor será la probabilidad de que acabe encontrando las respuestas que busca. De hecho, hemos descubierto que cuando los representantes siguen satisfaciendo las solicitudes de información adicional del cliente durante la venta, las tasas de ganancias solo rondan el 16%. Para convencer al cliente de que está en buenas manos (de que su representante lo guiará para tomar la mejor decisión posible), los mejores representantes buscan demostrar su propia experiencia y credibilidad (por ejemplo, evitando la tentación de introducir a más expertos en la materia en la conversación de ventas y anticipar y abordar las objeciones no declaradas de los clientes) y, al mismo tiempo, buscan formas de superar el dilema de la agencia o la creencia del cliente de que el vendedor está intentando vender de más ellos (por ejemplo, diciéndole al cliente lo que debería no comprar). Estos comportamientos ayudan a evitar las solicitudes de información superfluas y se traducen en tasas de ganancias superiores al 42%. Por último, para que los clientes se comprometan con la oferta, buscan formas de «eliminar el riesgo de la mesa» ofreciendo opciones creativas de redes de seguridad que hagan que los clientes sientan que tienen la seguridad de su éxito. En nuestra investigación, encontramos una amplia gama de ejemplos, desde simples cláusulas de exclusión hasta estructuras contractuales complejas y personalizadas, pero todos tuvieron el mismo efecto: infundieron confianza a los compradores en su decisión y mitigaron la incertidumbre sobre los resultados que muchos clientes sienten antes de firmar en la línea punteada. Cuando los representantes no ofrecen opciones para limitar el riesgo a la baja, obtienen tasas de ganancias en el rango del 22%, en comparación con la tasa de conversión del 46% cuando lo hacen. Si analizamos estos comportamientos en conjunto y comparamos los resultados de los vendedores que utilizan este enfoque con los de sus pares con un rendimiento medio, la diferencia en la tasa de ganancias es reveladora, en todos los niveles de indecisión de los clientes. Si bien todos los representantes obtienen buenos resultados en las oportunidades con clientes decisivos, los que tienen un mejor desempeño obtienen resultados considerablemente mejores que sus pares (una tasa de victorias del 69% frente al 39%). Pero es con esas oportunidades en las que los clientes muestran niveles de indecisión moderados o altos donde las personas con mejor desempeño realmente sobresalen. Con clientes moderadamente indecisos, las empresas con alto rendimiento convierten el 57% de las ofertas, mientras que los que tienen un rendimiento medio solo ganan el 26% de las veces. Y con clientes muy indecisos, las empresas con alto rendimiento siguen teniendo tasas de conversión muy por encima de la media, con un 31%, mientras que los principales tienen dificultades con fuerza, lo que solo representa el 6% de sus oportunidades. El coste de la indecisión es enorme para el vendedor, el equipo y la organización de ventas promedio. Y es probable que las causas de la indecisión empeoren a medida que los clientes sopesen un número cada vez mayor de opciones y cantidades abrumadoras de información, y a medida que aumenten el coste y el riesgo de las soluciones de los proveedores. Para los líderes de ventas, gerentes y representantes, vale la pena resolver el problema de la «falta de decisión». No es exagerado decir que encontrar una manera de superar la indecisión de los clientes (cerrar la brecha entre «quiero» y «sí») representa la mejor oportunidad de impulsar el crecimiento de la empresa media.