Marketing defensivo: cómo un titular fuerte puede proteger su posición

El marketing normalmente se ve como una herramienta de crecimiento. Una empresa puede utilizarla para lanzar un producto con éxito, hacer incursiones en un nuevo mercado o ganar cuota de mercado con los productos existentes en su mercado actual. Pero para casi todos los lanzamientos de nuevos productos, participantes en el mercado o empresas advenedizas de la industria que se hacen con cuota de mercado, hay un titular que debe defender su posición. Si el defensor no puede conservar lo que tiene, pierde la base sobre la que construir su propio crecimiento.

Si bien se ha investigado mucho sobre el marketing como táctica ofensiva, se ha hecho muy poco sobre cómo las empresas tradicionales pueden utilizar el marketing para responder de forma preventiva a las amenazas nuevas o anticipadas, ya sea que surjan debido a la desregulación, la caducidad de las patentes, los cambios en la tecnología o la cambiante ventaja competitiva de los rivales. Y es una pena, porque muchos de los desafíos de marketing a los que se enfrentan los defensores tienen características distintas. Por ejemplo, un operador tradicional suele tener una base instalada de clientes, lo que significa que la empresa tiene información detallada sobre los clientes que quiere conservar y cómo podría conservarlos. Pero un nuevo participante tiene la ventaja de poder elegir clientes valiosos, asaltando los segmentos más prósperos del mercado, mientras que el operador tradicional tiene que defender a toda su base de clientes.

Cuando el mercado australiano de telecomunicaciones se desreguló por completo a finales de la década de 1990, la empresa estatal Telstra se enfrentó a la competencia por primera vez. Y su nueva rival, una filial conjunta de la empresa estadounidense BellSouth y la británica Cable & Wireless, prometía ser una contendiente formidable. Telstra sabía que iba a perder una cuota de mercado significativa a manos del recién llegado, llamado Optus; su objetivo era minimizar y reducir el ritmo de esas pérdidas y, al mismo tiempo, retener a sus valiosos clientes.

Telstra adoptó un método de marketing defensivo que le permitía hacer precisamente eso. Mediante un modelo para predecir las respuestas de los consumidores al servicio rival (un modelo que el analista de marketing Charles Nelson, la profesora de marketing Pamela Morrison y yo ayudamos a desarrollar como consultores de Telstra), la empresa pudo seleccionar entre una variedad de estrategias que, en última instancia, ayudaron a mitigar el ataque de Optus. La defensa de Telstra fue particularmente eficaz porque la empresa la creó incluso antes de que Optus empezara a hacer negocios.

En algunos casos, el método llevó a Telstra a realizar cambios bruscos en la dirección estratégica. La empresa repensó su estrategia de precios, por ejemplo, para contrarrestar la fortaleza de Optus que el modelo de respuesta de los clientes reveló inesperadamente, lo que ayudó a Telstra a conservar varios puntos de cuota de mercado que, de otro modo, habría perdido. Las estrategias descritas aquí, aunque específicas para la situación de Telstra, ofrecen lecciones para cualquier empresa que se enfrente a una competencia nueva y potencialmente perjudicial.

Decidir con qué luchar

El marketing defensivo comienza con una evaluación de las armas de las que dispone para proteger su posición en el mercado. Estos incluyen la identidad de su marca o la forma en que los clientes lo perciben; la combinación de productos y servicios que respaldan esa identidad, incluidos sus precios; y los medios de comunicar su identidad, como la publicidad.

La eficacia de estas armas dependerá de varios factores, incluida su condición como titular. Por ejemplo, puede decidir que es necesario modificar la identidad de su marca si quiere retener a los clientes o retrasar su abandono. Pero esto puede resultar difícil: si bien es probable que la percepción de los consumidores sobre un nuevo participante sea maleable, es probable que su imagen de un operador tradicional esté bien formada. El defensor puede ser dueño de la percepción de «herencia» en la mente del cliente, pero también puede que se quede con esa etiqueta a pesar de los enormes desembolsos en publicidad destinados a cambiarla. Mientras tanto, un nuevo participante puede adoptar con relativa rapidez y facilidad una imagen (por ejemplo, «un soplo de aire fresco») de una variedad de alternativas de marca.

El defensor puede ser dueño de la percepción de «herencia» en la mente del cliente, pero también puede que se quede con esa etiqueta a pesar de los enormes desembolsos en publicidad destinados a cambiarla.

En otros casos, un arma como la publicidad puede ser más efectivo en manos de un defensor debido al tamaño del titular. Por ejemplo, si el titular tiene diez veces más ingresos que el nuevo participante y cada uno destina el mismo porcentaje de ingresos a la publicidad, el defensor podrá superar al recién llegado en un orden de magnitud, lo que le dará una ventaja evidente, al menos a la hora de comunicar mensajes que no pretendan reposicionar por completo una marca consolidada.

Una evaluación de los puntos fuertes y débiles de su arsenal le ayudará a elegir entre cuatro tipos de estrategias de marketing defensivo. Un cliente presenta defectos cuando las ventajas de permanecer con un titular son superadas por las de cambiarse a un nuevo participante. Y eso no ocurre necesariamente de inmediato; un operador tradicional puede retrasar el cambio de un cliente. En consecuencia, para conservar a los clientes, el operador tradicional puede intentar aumentar las ventajas que percibe en sus ojos (a estrategia positiva). En el caso de los clientes que, en última instancia, se cambien, el operador tradicional puede intentar al menos reducir la tarifa de salida (un estrategia inercial). Del mismo modo, el operador tradicional puede intentar reducir sus inconvenientes percibidos en relación con el nuevo rival, ya sea para retener a los clientes (a estrategia de paridad) o para desacelerar su pérdida (a) estrategia de retraso). Con los dos primeros tipos de estrategias, establece y comunica sus puntos de superioridad en relación con el nuevo participante; con los dos segundos, establece y comunica puntos estratégicos de comparabilidad con su rival. (Consulte la exposición «Elegir la estrategia defensiva correcta»).

Elegir la estrategia defensiva correcta

Las estrategias de marketing defensivas se pueden clasificar según sus objetivos, es decir, si una estrategia está diseñada para retener a los clientes o simplemente para reducir

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Telstra identificó sus áreas de superioridad y debilidad en relación con Optus realizando un análisis económico del panorama competitivo y utilizando el modelo para predecir las respuestas de los clientes a las mudanzas de ambas empresas. Tomemos el tema de los precios. Telstra originalmente tenía previsto hacer frente al esperado desafío de precios de Optus de frente, confiando en sus mayores recursos financieros para capear una guerra de precios. Sin embargo, un análisis económico sugería que, de hecho, era probable que los precios fueran una fuente de debilidad para Telstra porque tenían una desventaja de costes. Si bien las normas gubernamentales estipulaban que Telstra cobraba a Optus solo el coste marginal de proporcionar capacidad al recién llegado a la red Telstra, la empresa tradicional tenía que asumir todos los costes fijos de mantenimiento de la red. A pesar de los enormes recursos financieros de Telstra, está claro que una guerra de precios no sería una buena forma de retener a los clientes.

Si Telstra hubiera seguido adelante y hubiera decidido, a pesar de su desventaja de costes, competir con Optus en precio, la estrategia habría sido doblemente defectuosa, como revela el modelo de respuesta al cliente. El modelo permite a la empresa tradicional evaluar con precisión las reacciones de los consumidores ante sus acciones de marketing y las del nuevo participante y, por lo tanto, centrar sus esfuerzos en las áreas que serán más eficaces a la hora de minimizar el nivel y la tasa de pérdida de cuota de mercado para el nuevo participante. (Para obtener una descripción detallada del modelo, vaya a www.agsm.edu.au/cam-defense.)

En el ámbito de los precios, el modelo reveló que los clientes de Telstra, aunque es probable que respondan favorablemente a los bajos precios de Optus, no consideraban que la caída de los precios de Telstra fuera un fuerte incentivo para permanecer en la empresa, posiblemente porque una caída de los precios de Telstra solo generaría dudas en la mente de los consumidores sobre por qué la empresa no había bajado sus precios antes de tener competencia.

Al darse cuenta de su doble punto débil en este ámbito (le impedía ofrecer mejores precios debido a su estructura de costes más alta y ahora se da cuenta de que sus clientes no valorarían sus recortes de precios tanto como los de Optus), Telstra adoptó una estrategia de paridad en la que creó puntos de superioridad de precios elegidos estratégicamente, pero bastante limitados, sobre Optus. Es decir, si bien Optus, de media, ofrecía precios más bajos, los precios de Telstra estaban más bajos en algunas rutas y a determinadas horas del día. Esto significaba que el operador más barato para un cliente determinado dependía de los patrones de llamadas específicos de esa persona, una situación confusa en la que era menos probable que los consumidores dieran el gran paso de cambiar de compañía telefónica en función del precio.

El éxito de la estrategia de precios de Telstra, respaldada por una publicidad agresiva, se hizo evidente en los resultados de las encuestas (cuando se les preguntó si Telstra u Optus ofrecían un servicio más barato, muchas personas dijeron que no lo sabían o que «depende») y en una evaluación de la Asociación de Consumidores de Australia, editorial de Elección revista, que se negó a recomendar Telstra u Optus como el proveedor más barato.

Otro punto débil que Telstra necesitaba contrarrestar, esta con una estrategia de retraso, tenía que ver con lo que podría denominarse el «factor castigo». El modelo sugería que la gente cambiaría más rápido a Optus si estaban enfadados con Telstra y querían «darle una lección a Telstra». Telstra actuó rápidamente para calmar a esas personas con una campaña de publicidad televisiva en la que reconocía implícitamente las deficiencias del servicio de la empresa, pero hacía hincapié en su promesa de mejorar. El himno jingle proclamaba: «Bien, mejor, mejor. Nunca descansaremos. Hasta que nuestro bien sea mejor. Y lo mejor que podemos hacer». Al organizar esta campaña, Telstra aprovechó la ventaja típica de la empresa tradicional, la influencia publicitaria: seis meses después de la entrada de Optus en el mercado, Telstra todavía tenía una cuota de mercado 12 veces mayor que la de su rival y podía permitirse un gran esfuerzo publicitario.

Pero esta estrategia retrasante no habría funcionado si Telstra no hubiera respaldado su mensaje con un servicio mejorado. El modelo de respuesta al cliente indicaba que casi el 60% de los clientes pensaba que «la mayoría de las personas tenían un problema de servicio importante con Telstra». (Curiosamente, solo el 19% informó haber tenido un problema, lo que indica que Telstra, si bien decepcionó a un número significativo de clientes, en realidad estaba haciendo un mejor trabajo en la prestación del servicio que en la comunicación de su historial a los clientes). En consecuencia, Telstra lanzó un esfuerzo destacado para mejorar y dar a conocer sus esfuerzos de servicio, especialmente en el área de la facturación, un foco de críticas, como una forma de mejorar la experiencia y la percepción de los clientes.

Telstra consideró y rechazó una estrategia inercial. Los datos de los clientes sugerían que la percepción de los consumidores sobre la fiabilidad fue un factor importante en la tasa de pérdida de acciones: «Usar Optus puede resultar arriesgado» fue uno de los factores más importantes a la hora de decidir si cambiarse rápidamente al nuevo proveedor. Telstra se preguntó si podría aprovechar esta aversión al riesgo, así como su reputación de fiabilidad desde hace mucho tiempo, para frenar las deserciones de los clientes a Optus. Pero el estudio de mercado también mostró que los clientes pensaban que podían volver fácilmente a Telstra si Optus no cumplía su promesa, por lo que Telstra decidió no hacer ningún movimiento de marketing debido a las diferentes percepciones de los clientes sobre la fiabilidad.

Una estrategia inercial que sí utilizó la empresa es una estrategia disponible, de alguna forma, para muchos operadores tradicionales. Basándose en la percepción positiva de los consumidores sobre Telstra como empresa local, la empresa tradicional (en sus textos publicitarios, comunicados de prensa y soporte de productos) hizo hincapié en sus raíces australianas y, por ende, en los propietarios extranjeros de Optus y su reciente llegada al mercado australiano. Esto, combinado con la relación establecida que los consumidores tenían con Telstra, permitió que una sensación un tanto nostálgica de «mejor diablos, ya sabe» influyera en las opiniones de los consumidores.

Decidir por quién luchar

Tras analizar las estrategias de marketing que puede adoptar y las armas que puede utilizar para defender su parte, tiene que analizar más de cerca a sus clientes. Los consumidores individuales diferirán tanto en la probabilidad de que se cambien a un rival como en los motivos por los que prompt them to do so. Además, está claro que hay algunos clientes que odiaría perder más que otros.

Por lo tanto, tiene que segmentar a sus clientes en función de dos variables: su valor para usted y su vulnerabilidad a ser cazados furtivamente por el nuevo participante. (Consulte la exposición «Valor y vulnerabilidad»). Puede identificar los clientes que corre mayor riesgo de perder, o los vulnerables, mediante el modelo de respuesta del cliente. Puede identificar los clientes que más le gustaría conservar, o los objetos de valor, evaluando su efecto directo e indirecto en su rentabilidad. En el caso de Telstra, esto incluía, por ejemplo, el grado en que los clientes utilizaban la red fuera de las horas pico, cuando había suficiente capacidad del sistema. Los operadores tradicionales tienen la ventaja de saber qué clientes quieren conservar gracias a los datos existentes (en el caso de Telstra, los patrones de llamadas de sus clientes actuales). (Sin embargo, al mismo tiempo, Telstra no podría alejarse fácilmente del mercado masivo. A diferencia de Optus, no podía seleccionar solo a los clientes más rentables, los que había identificado como objetos de valor.)

Valor y vulnerabilidad

Clasificar a sus clientes según su valor para usted y su vulnerabilidad a ser cazados furtivamente por un nuevo rival ayuda a determinar a quién vale la pena conservar y cómo debe

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Entonces, ¿a qué desafíos se enfrenta con cada uno de estos segmentos de clientes? En el caso de los clientes que son vulnerables pero no valiosos, ninguno en absoluto: de hecho, usted esperanza cambian al nuevo participante. Para los clientes que no son vulnerables ni valiosos, intenta hacerlos más valiosos reduciendo el coste de servicio o haciendo que aumenten sus compras de productos o servicios con márgenes más altos. Si eso no tiene éxito, podría intentar aumentar su vulnerabilidad a los halagos de su rival, por ejemplo, reduciendo los servicios que ofrece actualmente y que no le son rentables. Por ejemplo, la desregulación normalmente permite a las empresas eliminar prácticas como la media de tarifas, que de hecho subvenciona a ciertos clientes a expensas de otros mediante descuentos y concesiones, como planes de pago ampliados.

El gran desafío viene con sus valiosos clientes, sean vulnerables o no. El objetivo es dar a los más valiosos y vulnerables una razón para quedarse sin ofrecer a los más valiosos, a los no vulnerables una ventaja que no sea necesaria para garantizar su lealtad. Telstra tuvo que averiguar cómo fijar el precio de sus servicios de manera que defendiera a los más valiosos y vulnerables de los esfuerzos de Optus por atraerlos sin reducir las tarifas de los más valiosos; no vulnerables, los clientes perfectamente satisfechos con los servicios actuales a los precios actuales. No es ético y, a veces, ilegal ofrecer diferentes ofertas a diferentes clientes, a menos que la discrepancia de precios se deba a los diferentes costes de servirlos. Pero, ¿y si Telstra pudiera hacer que los dos grupos seleccionaran por sí mismos el plan de precios deseado?

Para ello, Telstra analizó las características de los dos segmentos. Un hallazgo importante: los valiosos (los vulnerables conocían especialmente los servicios por los que pagaban y tenían más probabilidades que los valiosos), no eran vulnerables a buscar alternativas para conseguir una buena oferta. Con esto en mente, Telstra lanzó Flexiplans, servicios adicionales que costaban entre 2 y 10 dólares al mes y que permitían a los clientes, por ejemplo, ampliar el horario de llamadas con la baja tarifa de fin de semana. Los paquetes se dirigían a planes de precios específicos de Optus, así como a las horas del día y los días de la semana deseados, los horarios de llamadas de los consumidores y los horarios de capacidad libre para Telstra. De esta forma, Telstra siempre tenía algunas rutas y horas del día en las que sus servicios eran más baratos que los de Optus.

La reacción típica de los curiosos y valiosos vulnerables era hacer los cálculos y decir: «Sí, me irá mucho mejor incluso después de pagar la cuota mensual adicional». La reacción de las personas valiosas (no vulnerables) fue decir: «Ya pago lo suficiente y no necesito ningún servicio adicional», aunque hubieran ahorrado dinero en total con uno de los planes. El cargo adicional no generó muchos ingresos adicionales para Telstra. Lo que sí hizo fue que solo los que querían ahorrar dinero solicitaran los paquetes Flexiplan y, por lo tanto, darles un motivo para seguir con Telstra.

El botín de la guerra

Los análisis y estrategias defensivos de Telstra ayudaron a la empresa a prepararse mejor para el ataque de Optus, al proporcionar estimaciones precisas de la posible pérdida de cuota de mercado de Telstra. El modelo de respuesta de los clientes indicaba que, incluso dado que Telstra utilizaba varias estrategias defensivas, la pérdida de acciones después de seis meses sería más del doble de lo que la dirección de Telstra había previsto originalmente, casi un 9% en lugar del 4% previsto. La previsión ayudó a la empresa a asignar mejor sus recursos humanos y de capital. Por ejemplo, Telstra redujo sus gastos de ingeniería para adaptarlos a los requisitos más bajos de la planta física, como resultado de la reducción de la cuota de mercado.

Más importante aún, las estrategias defensivas empleadas por Telstra impidieron que las pérdidas de acciones empeoraran aún más y ayudaron a la empresa a contener cualquier pérdida en áreas estratégicas que había considerado menos importantes. El análisis de la empresa reveló que la estrategia de precios de Flexiplan ayudó a Telstra a retener aproximadamente el 4% del mercado (lo que representa 28 millones de dólares en ingresos anuales) que, de otro modo, la empresa habría perdido. La campaña publicitaria de Telstra «Bueno, mejor, mejor», diseñada para evitar la rápida huida de clientes enojados con el desempeño pasado de la empresa, la ayudó a retener, al menos inicialmente, un 3,5% adicional del mercado. Los cambios en la forma en que la empresa gestionaba sus grandes cuentas corporativas, el mercado de la telefonía móvil y sus servicios de llamadas internacionales también generaron ahorros significativos.

Ver el marketing desde una perspectiva defensiva ayudó a convertir lo que podría haber sido una derrota de Optus en una batalla reñida que dejó a Telstra con algunas pérdidas, pero con la mayor parte del mercado. Telstra estaba lista para luchar otro día. Su estrategia preventiva, implementada antes del lanzamiento de Optus, había reducido el impulso inicial de Optus. Y una vez que eso ocurrió, fue mucho más fácil para Telstra defender su base de clientes en la larga y lenta guerra de trincheras que siguió.