Defienda su investigación: los directivos eficaces dicen lo mismo dos veces (o más)

El hallazgo: Para que los empleados hagan algo, los gerentes tienen que preguntarselo al menos dos veces.

La investigación: Un equipo dirigido por los profesores Neeley y Leonardi siguió a 13 directores de seis empresas durante más de 250 horas y grabó todas las comunicaciones que los directores enviaron y recibieron. Los investigadores descubrieron que una de cada siete comunicaciones de los directores era completamente redundante y que una comunicación anterior utilizaba una tecnología diferente. También vieron que los directores que eran deliberadamente redundantes hacían avanzar sus proyectos más rápido y sin problemas.

El desafío: Si nos comunicamos con claridad, ¿de verdad tenemos que repetirnos? ¿No es ineficiente? Profesores Neeley y Leonardi, defiendan su investigación.

Neeley: Sabemos que los gerentes efectivos se repetían al menos una vez y, a menudo, observamos a los gerentes que enviaban tres o cuatro comunicaciones redundantes. Vimos algunos patrones claros con respecto a quién lo hizo y cómo. Por ejemplo, dividimos a nuestros directivos en dos tipos: los que tienen el poder formal y los que no lo tienen. Descubrimos que las personas sin energía planificaban sus comunicaciones redundantes y que, con frecuencia, pasaba muy poco tiempo entre el primer mensaje y el segundo.

Repita para tener éxito

Los gerentes sin poder formal enviaban más mensajes redundantes que los gerentes con poderes formales, pero también realizaban las tareas más rápido y con menos contratiempos. Los

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HBR: ¿De verdad pretendían decir lo mismo dos veces desde el principio?

Leonardi: Fue muy deliberado. Un gerente que observamos trabajó en un correo electrónico durante 20 minutos justo después de explicar su solicitud al empleado en una conversación. No solo estaba al tanto de la redundancia, sino que se tomó su tiempo para asegurarse de que las dos comunicaciones decían lo mismo.

Neeley: Sin embargo, los gerentes con energía eran redundantes de una manera más reactiva. Descubrimos que creen que pueden decirle a la gente lo que tiene que hacer solo una vez, pero la falta de una respuesta adecuada los obliga a enviar un mensaje redundante.

El medio de los mensajes

Las reuniones cara a cara y el correo electrónico eran las formas de comunicación más populares utilizadas por los directivos. Haga clic aquí para ver una imagen más grande del

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¿Ambos enfoques fueron igual de eficaces?

Neeley: Los gerentes sin energía que fueron deliberadamente redundantes movieron la aguja más rápido. Los gerentes con el poder hacían lo mismo, pero parecía que más tiempo y dedicaban más tiempo a controlar los daños o en situaciones de crisis porque habían asumido que sus solicitudes se estaban cumpliendo antes de darse cuenta de que tenían que hacer un seguimiento.

Leonardi: No tenemos datos que demuestren que un grupo haya obtenido mejores resultados que el otro en cuanto al cumplimiento de los plazos o presupuestos de los proyectos. Pero vimos una diferencia en la forma en que los empleados respondían a los dos grupos en lo que respecta a que les gustaran y respetaran a los gerentes en lugar de que se molestaran por ellos. La gente estimaba más a los directivos sin poder.

¿La tecnología desempeña un papel en todo esto? Ahora es muy fácil bombardear a la gente con mensajes.

Neeley: Solo en parte. Lo que es igual de importante es que la naturaleza del trabajo haya cambiado. Hemos pasado a equipos basados en proyectos. Los formamos, trabajamos, nos disolvemos, formamos nuevos equipos, etc. Se acaba con líderes de equipo sin mucha experiencia en gestión y también con menos confianza en esos líderes. La dinámica social y organizacional es tal que ya no puede simplemente decirle a la gente lo que tiene que hacer. Puede que no funcionen para usted.

Leonardi: Nos han criado tanto para creer que la claridad es la clave para ser un mejor comunicador. La literatura dice que elija el mejor medio para el trabajo, y cualquier otra cosa es un desperdicio. Esta investigación sugiere que eso no es cierto. Necesita usar varios medios. No se trata necesariamente solo de claridad. Se trata de hacer sentir su presencia. Los empleados son arrastrados en muchas direcciones y rinden cuentas a mucha gente y reciben muchísimas comunicaciones. Entonces, ¿cómo mantiene sus temas en mente? La redundancia es una forma de hacerlo.

Los gerentes se quejan de la sobrecarga de información todo el tiempo. ¡Ahora descubrimos que lo crean siendo redundantes!

Neeley: Todas las tecnologías disponibles (teléfono, correo electrónico, mensajería instantánea, carpetas compartidas, Webex) aumentan la frecuencia de la comunicación. La redundancia ayuda a que su mensaje reciba muchos mensajes. Le da más peso. También creo que los directivos han empezado a elaborar estrategias sobre cómo ser redundante. Los de nuestra investigación también parecían seleccionar diferentes combinaciones de medios para lograr diferentes objetivos.

¿Qué patrones vio?

Leonardi: Los gerentes con autoridad empezaron con un retraso en la comunicación, que puede que no se reciba de inmediato, como un correo electrónico o un correo de voz. Cuando las cosas no se hacían, lanzaban una comunicación instantánea. Los gerentes sin poder hicieron lo contrario. Empezaron con una comunicación instantánea, a menudo una conversación cara a cara, y luego siguieron con un mensaje retrasado. Piénselo: los directivos con poder asumen que su autoridad motiva a los demás. Los directivos no necesitan la participación, así que su primer mensaje es de motivación. El seguimiento consiste en documentar algo, recordar a las personas que se han comprometido para que no pase desapercibido.

Neeley: También hemos observado una diferencia cualitativa en el contenido de los mensajes. Como era de esperar, los directivos sin autoridad no utilizaban tanto los mensajes de instrucciones. Utilizaron más la persuasión.

¿Los gerentes se sorprendieron al enterarse de que estaban siendo despedidos?

Leonardi: En todo caso, nos miraban como si dijeran: «En serio, ¿le parece interesante? Así es como funciona. Por supuesto, sigo con otro mensaje».

Dígame qué es lo que sigue en la investigación sobre la comunicación redundante.

Leonardi: La fatiga es una pregunta interesante. ¿Existe un umbral de redundancia? ¿La gente dirá eventualmente: «Basta, deje de comunicarse conmigo»?

Dígame qué es lo que sigue en la investigación sobre la comunicación redundante.

Neeley:[Risas] La otra cosa que sería fascinante es ver cómo se propaga este comportamiento. ¿Los empleados que reciben los mensajes repetidos siguen esas normas? ¿Lo hacen en el trabajo? ¿En su vida personal? Y de ahora en adelante, ¿qué significará eso?