Las recesiones son difíciles para las medianas empresas, que tienden a jugar a la defensiva implementando recortes generalizados en tiempos difíciles. Pero no es la única estrategia y probablemente no sea la mejor. Los autores examinan tres categorías de inversiones (gastos de capital, competencias económicas y talento) que las medianas empresas realizaron antes, durante y después de la recesión de 2007 a 2009. Sus conclusiones muestran que las empresas que aumentaron sus inversiones durante la recesión mostraron una mejora en la rentabilidad del capital, el crecimiento de las ventas y el valor de mercado en la fase de recuperación tras la recesión. Esto presenta oportunidades para atraer nuevos talentos, desplegar nuevas tecnologías y conseguir financiación a largo plazo, entre otras.

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A pesar del repunte del mercado de valores y de 3 billones de dólares de ayuda proporcionados por el gobierno de los Estados Unidos,2020 contará como un año de recesión. Si bien la economía aún no ha vuelto a la normalidad, es mostrando signos de recuperación.

Las recesiones son difíciles para la mayoría de las empresas, especialmente para las medianas. Estas empresas carecen de la fuerza financiera que permita a las grandes empresas tomar medidas valientes durante una recesión. Para las medianas empresas, la demanda se agota, los flujos de caja están bloqueados, es difícil conseguir crédito y casi todos los indicadores financieros se ponen en rojo. ¿Qué deben hacer esas empresas durante una recesión, sobre todo si se replantean su estrategia a mitad de la misma?

En nuestro trabajo con empresas medianas, normalmente nos damos cuenta de que la respuesta natural es jugar a la defensiva: reducir los costes y conservar el dinero restante para que dure la fase difícil. Pero, ¿jugar a la defensa es la única estrategia? ¿Es la mejor estrategia? Proporcionamos pruebas basadas en datos de la estrategia óptima para la mitad de una recesión. Lo que descubrimos demuestra que jugar a la ofensiva podría ser una mejor opción para las firmas medianas que jugar a la defensa, siempre que puedan lograrlo.

Un artículo anterior examinó la mejor estrategia durante la crisis de 1980 (que duró de 1980 a 1982), la desaceleración de 1990 (de 1990 a 1991) y la caída de las puntocom de 2000 (de 2000 a 2002). Llegó a la conclusión de que las empresas que dominan el delicado equilibrio entre reducir costes e invertir con visión de futuro obtienen buenos resultados después de una recesión. El artículo también reconoce que esta receta no es fácil de seguir. No muchas empresas son ambidiestras, es decir, capaces de realizar inversiones a largo plazo y, al mismo tiempo, lograr eficiencias de costes y racionalizar su fuerza laboral.

Examinamos una recesión más reciente, de 2007 a 2009, para volver a abordar la cuestión de la estrategia óptima. En lugar de centrarnos en todas las empresas, nos centramos en los sectores que normalmente se ven más afectados por una recesión, como los aviones y la construcción naval, los automóviles y los camiones, las comidas y los restaurantes, el petróleo y el gas natural, la minería, los contenedores de transporte, los contenedores de transporte, los metales, la construcción, el transporte, el carbón y el acero. Estas son también las industrias que han sidolos más afectados por la pandemia actual. No examinamos las industrias intensivas en I+D, como la electrónica, el software y la biotecnología, para las que la innovación continua no es un lujo sino una estrategia de supervivencia. Además, solo examinamos las empresas medianas que se situaban en el 40% medio por valor de mercado justo antes del inicio de la recesión (es decir, a finales de 2006).

Examinamos períodos de tres años antes la recesión (2004 a 2006), durante la recesión (2007 a 2009) y el período de recuperación (2010 a 2012). Comparamos los cambios en el desempeño de la fase de recuperación de las empresas que aumentaron sus inversiones durante la recesión con las que las redujeron. Como las cifras financieras no son comparables a lo largo del tiempo, las ajustamos para tener en cuenta la inflación. Hicimos caso omiso de las empresas con pequeños cambios en las inversiones. Identificamos las empresas que estaban en el cuartil más alto (es decir, el 25% más alto) en términos de cambio porcentual en las inversiones y las comparamos con las del cuartil más bajo. Por lo tanto, solo comparamos las empresas que introdujeron cambios significativos en sus planes de inversión. Hemos examinado tres categorías de inversiones:

  1. Gastos de capital, como terrenos, edificios, máquinas, almacenes, equipos e infraestructura
  2. Competencias económicas, como la innovación, las patentes, las marcas, la estrategia, las redes de pares y proveedores, la adquisición y las relaciones con los clientes y la formación
  3. El talento medido por el número de personas empleadas

Examinamos tres medidas del éxito: las mejoras en la rentabilidad del capital, el crecimiento de los ingresos y el valor bursátil de las acciones de la empresa. Como es posible que las cifras no sean comparables entre períodos de recesión y recuperación y que la muestra de composición de las empresas cambia con el tiempo, convertimos nuestras medidas en rangos percentiles. Por ejemplo, se consideraba que una empresa tenía éxito si su valor de mercado mejoraba hasta el percentil 40 en la fase de recuperación desde el percentil 55 durante la recesión.

Las figuras 1 a 3 muestran nuestros hallazgos, que son crudos e instructivos. Las empresas que aumentaron sus inversiones durante la recesión mostraron una mejora en la rentabilidad del capital, el crecimiento de las ventas y los valores de mercado en la fase de recuperación. Las empresas que redujeron la inversión mostraron un deterioro en los tres aspectos.

¿Deberían las medianas empresas jugar a la ofensiva o a la defensa en una recesión?

Está claro que jugar a la ofensiva domina el juego a la defensa. ¿Cuál podría ser el motivo? La razón principal es que a las recesiones les siguen inevitablemente expansiones, que normalmente duran más que las recesiones. (Las expansiones tras la crisis de 1980-1981 y la desaceleración de 1990-1991 duraron ocho años, la que siguió a la caída de 2000-2002 duró seis años y la que siguió a la gran recesión de 2007-2009 duró 10 años). Las recesiones son terreno fértil paradestrucción creativa y catapultando a nuevos ganadores.

Así que, a pesar de la innegable adversidad, nuestra receta es que el CEO considere las recesiones como oportunidades. Para algunas empresas, son ventajosas de todos modos. Por ejemplo, las tiendas Dollar Tree, Walmart y Ross símuy bien durante la recesión de 2008 cuando los clientes optaron por vendedores económicos. Del mismo modo, 2020 ha sido un gran año para Amazon. Sin embargo, incluso para las industrias azotadas por la recesión, es el mejor momento para aprovechar las siguientes oportunidades para la próxima expansión:

  • Las empresas pueden atraer a empleados ambiciosos que prosperarían en un entorno con visión de futuro y orientado al crecimiento. El talento no solo está disponible con un salario más bajo, sino que también es más accesible.
  • Es un momento oportuno para llevar a cabo fusiones y adquisiciones y para consolidarse cuando las valoraciones son bajas y la competencia está dispuesta a escindir divisiones.
  • Es el momento ideal para implementar nuevas tecnologías, cuyo despliegue durante una fase de auge ralentizaría el motor de beneficios de la empresa.
  • Existe la oportunidad de atraer a clientes insatisfechos de la competencia ofreciendo productos y servicios de calidad superior.
  • En la medida en que el gobierno dé liquidez a la economía y los tipos de interés bajen, podría ser un momento ventajoso para conseguir financiación a largo plazo.

Un ejemplo notable de juego a la ofensiva durante una recesión es Samsung. Aumentó sus gastos de I+D y marketing y contrató a los mejores directores de marca durante la crisis financiera de 2008-2009 yse convirtió en un actor formidable en el mercado de los teléfonos móviles.

¿Por qué la mayoría de las firmas no siguen esta estrategia? Porque su visión a largo plazo se ve empañada por las exigencias del día a día: contratos cancelados, impagos de los clientes, capacidad ociosa, negativa de los bancos a proporcionar capital circulante adicional e insistencia de los proveedores hambrientos de efectivo en pagar en efectivo en lugar de conceder crédito. Las empresas se ven sometidas a una intensa presión por parte de los inversores para que hagan algo con respecto al deterioro del rendimiento financiero. Los directores ejecutivos ceden y anuncian políticas destinadas a complacer a los mercados de valores, como reducir los costes operativos; reducir los gastos discrecionales, como la I+D, la formación de los empleados y la publicidad; eliminar lujos como las reuniones fuera de las instalaciones y los ejercicios de formación de equipos; retrasar el lanzamiento de marcas; racionalizar las carteras de negocios; posponer la compra de activos como plantas y maquinaria; despedir a trabajadores por contrato y reducir la plantilla. A menudo recurren a una presupuestación de base cero para empezar a cuestionar todos los gastos.

Pero reestructurar y despedir a trabajadores podrían ser las peores medidas que pueden tomar las empresas durante las recesiones. SegúnDave Cote de Honeywell, si despide empleados cuando está a mitad de una recesión, todavía tiene que pagar una indemnización por despido de seis meses, lo que significa que solo se da cuenta de esos ahorros después de seis meses. Supongamos que la recesión dura otros 12 meses. Para preparar la producción, tiene que contratar nuevos trabajadores con seis meses de antelación. Así que, al despedir a los trabajadores, no ahorra mucho, pero sí destruye la moral e incurre en costes adicionales de recontratación. Es poco probable que los trabajadores con la moral baja ofrezcan soluciones innovadoras a los problemas, lo que hace que la calidad de los productos y servicios se vea afectada y hace que los clientes estén más insatisfechos. Cabe destacar que los departamentos de finanzas suelen hacer recortes «generalizados», en lugar de racionalizar las inversiones con más sensatez y ahorrar al menos algunos proyectos orientados al futuro del hacha universal.

En resumen, creemos que jugar a la defensiva, especialmente al final de la recesión, no es la estrategia óptima para las medianas empresas. Por el contrario, podría ser el mejor momento para prepararse para una próxima expansión. Y dados los costes más bajos de los planes con visión de futuro durante una recesión, una estrategia de este tipo proporcionaría una mejor rentabilidad de las inversiones en capital, competencias, clientes y talento que durante la fase de expansión.