Lidiar con los miembros del equipo que descarrilan las reuniones

¿Qué hace su equipo cuando alguien desvía una reunión? Si su equipo es como la mayoría, el líder dice algo como: «Lee, no es de lo que estamos hablando ahora» o «Volvamos al buen camino» o el equipo simplemente ignora el comentario de Lee e intenta volver a llevar la conversación al tema original.

Pero si su equipo responde de alguna de estas maneras, Lee puede seguir insistiendo en su punto de partida, la reunión puede prolongarse y los miembros se frustran cada vez más con Lee y el equipo no cumplirá sus objetivos de reunión. O Lee puede dejar de participar durante el resto de la reunión y el equipo, sin darse cuenta, pierde las aportaciones y el apoyo fundamentales de Lee a la hora de implementar una decisión de equipo.

Si asume que Lee u otras personas que descarrilan una reunión son el problema y la solución es volver a encarrilarlas o impedir que hablen, puede que también se esté desviando del camino. Los comportamientos de estos miembros del equipo suelen ser un síntoma de problemas en un equipo mayor. Los miembros del equipo suelen hacer comentarios fuera de lugar cuando no hay un acuerdo claro sobre el propósito o el proceso de la reunión, o cuando el equipo no tiene tiempo para escuchar la opinión de cada miembro del equipo sobre un tema. A veces el problema es que piensa que los demás se están desviando cuando no lo están. Entonces, ¿cómo lo maneja?

Póngase de acuerdo con la pista antes de ir por ella. Los miembros del equipo no pueden desviarse del camino si el equipo no se ha puesto de acuerdo en qué camino está. Si su equipo no se pone de acuerdo explícito en el propósito y el tema de cada parte de la reunión, los miembros del equipo utilizarán su propio entendimiento para decidir lo que va por buen camino. Como los miembros tienen interpretaciones diferentes, naturalmente, los comentarios de un miembro del equipo pueden parecer desviados de lugar para los demás.

Comience la reunión diciendo algo como: «Tengo entendido el propósito de esta reunión con X; ¿alguien tiene un punto de vista diferente o cree que necesitamos añadir algo?» Incluso si convoca la reunión y fija el orden del día, esto garantiza que si la gente piensa que hay que abordar otros temas, puedan decirlo y hacer que se tengan en cuenta en el orden del día, en lugar de plantearlos como puntos desviados. Si no es su reunión y no hay orden del día, simplemente pregunte: «¿Podemos dedicar un minuto a aclarar el propósito y los temas de la reunión y asegurarnos de que hacemos lo que necesita?»

Este artículo también aparece en:

• 

  Guía de HBR para hacer que cada reunión importe

  Desarrollo organizacional LIBRO ELECTRÓNICO + HERRAMIENTAS

  69.95

  View Details

  SaveShare

Compruebe que los demás estén preparados para avanzar por la pista. Al pasar a un tema nuevo, en lugar de decir: «Está bien, sigamos adelante» o simplemente pasar a un tema nuevo, diga algo como: «Creo que estamos preparados para pasar al tema Y; ¿alguien tiene algo más que no hayamos abordado del todo en X?» Si algunas personas no están preparadas para seguir adelante, averigüe lo que tiene que pasar antes de que puedan seguir adelante. Esto reduce las posibilidades de que la gente vuelva a plantear temas que usted pensaba que se habían discutido a fondo. Si su equipo sigue por buen camino, pero normalmente se queda sin tiempo antes de terminar su agenda, entonces está subestimando la cantidad de tiempo necesaria para tomar decisiones de alta calidad que generen compromiso. Cuando usted y el equipo estén de acuerdo sobre el camino y se aseguren de que todos están preparados para seguir adelante, diseñan conjuntamente los próximos pasos, lo que aumenta el compromiso con las decisiones.

Pon a prueba tu suposición de que la reunión se está descarrilando. Si el equipo está de acuerdo en el tema a tratar y usted sigue pensando que alguien se está desviando del camino, diga algo como: «Lee, no entiendo cómo su punto de vista sobre la subcontratación está relacionado con el tema de nuestro proceso de planificación. Ayúdeme a entender, ¿cómo se relacionan?» Cuando Lee responda, usted y otros miembros del equipo podrían enterarse de una conexión entre los dos temas que no habían considerado. Por ejemplo, Lee podría decir que la subcontratación liberará recursos internos para que el equipo pueda completar el proceso de planificación en menos tiempo. Si hay alguna conexión, el equipo puede decidir si tiene más sentido explorar la idea de Lee ahora o más adelante. Si resulta que el comentario de Lee no está relacionado, pero sigue siendo relevante para el equipo, puede sugerirle incluirlo en una agenda futura. Una advertencia: hay veces en las que es fundamental abordar los problemas de los miembros del equipo de forma inmediata, incluso si no van por buen camino. Si los miembros del equipo plantean cuestiones muy emotivas sobre la forma en que el equipo trabaja en conjunto, es importante que reconozcan la importancia del tema y luego decidan si es más importante abordarlo que el tema actual de la agenda. A veces es más importante centrarse en la forma en que el equipo trabaja en conjunto que centrarse en los temas fundamentales del equipo.

No se trata simplemente de una forma educada de tratar a las personas que no van por buen camino. Es una forma de suspender su suposición de que usted entiende la situación y los demás no, de sentir curiosidad por las opiniones de los demás y de pedir a las personas que rindan cuentas de sus propias contribuciones para que el equipo pueda tomar una decisión informada sobre la mejor manera de seguir adelante. Para que este enfoque funcione, no puede simplemente decir las palabras; tiene que creer que Lee podría estar en el buen camino y que no ve la conexión.

Al llegar a un acuerdo explícito sobre el propósito y los temas de la reunión y al sentir una curiosidad genuina cuando la gente parece desviarse del rumbo, usted y su equipo pueden avanzar más rápido y lograr más en sus reuniones.