Los datos de 3,5 millones de empleados muestran cómo funciona realmente la innovación

Juan Díaz-Faes para HBR

Las ventas y el marketing alguna vez fueron disciplinas regidas por las emociones. Pero en algún momento, nos dimos cuenta de que se basaban en oleoductos definibles y en tecnología aplicada para gestionarlos. Hoy puede crear un panel corporativo para gestionarlos y modificar la configuración para mejorar sus resultados.

¿Y si aplicáramos la misma idea a la innovación? Después de todo, la innovación, al igual que el marketing y las ventas, es una cartera. Por un lado, opte por conceptos y nociones sin procesar. Por otro lado, surgen ideas prácticas que pueden hacer avanzar la empresa. Con la tecnología adecuada, ¿podría gestionar esta cartera de la misma manera que gestiona una cartera de ventas?

Nuestras investigaciones muestran que puede.

Uno de nosotros, Dylan, ha analizado cinco años de datos de 154 empresas que cotizan en bolsa y que cubren a más de 3,5 millones de empleados y que han utilizado un sistema de gestión de ideas llamado Spigit. Para los millones de empleados de estas empresas, el sistema de gestión de ideas funciona un poco como Facebook: las personas pueden publicar ideas, obtener votos, entregar o responder a los comentarios y convertir las ideas en innovaciones que marquen la diferencia para la empresa. Los equipos de innovación de estas empresas las utilizan para hacer un seguimiento y procesar todas las ideas y comprobar si la empresa se ha comprometido a ponerlas en práctica. Algunas empresas utilizan este software para innovar en los procesos; otras desarrollan nuevos productos; otras buscan la eficiencia y el ahorro de costes.

Una vez que ponga la innovación en un sistema como este, podrá hacer un seguimiento de todo. Sabemos cuántos desafíos de innovación se enfrentan las empresas, cuántas personas sugieren ideas y cuántas ideas sugieren. Sabemos cuántas personas participan de otras formas, votando o haciendo comentarios, por ejemplo. Y también sabemos cuántas de esas ideas llegan al final del desafío, que es donde la dirección de la empresa determina qué ideas seguir adelante. Utilizamos la regresión lineal para analizar todas las posibles medidas que el sistema incluye durante cada período de 3 meses cuando el sistema estuvo activo en la empresa.

Pero lo que hemos aprendido del análisis de todos estos datos es que la innovación es, de hecho, una ciencia. Y, sorprendentemente, las variables que hacen que un programa de innovación tenga éxito son independientes de si la empresa busca innovaciones disruptivas o incrementales. No importa si buscan innovación en procesos o productos, en qué sector se encuentre la empresa o incluso, en su mayor parte, si la empresa es grande o pequeña.

La variable clave que identificamos en todas las empresas en nuestro análisis es la tasa de ideación, que definimos como el número de ideas aprobadas por la dirección dividido por el número total de usuarios activos del sistema. Las tasas de ideación más altas se correlacionan con el crecimiento y los ingresos netos, muy probablemente porque las empresas con una cultura de innovación no solo generan mejores ideas, sino que se organizan y se las arreglan para ponerlas en práctica.

Tras revisar docenas de variables que podrían afectar a la ideación, identificamos cuatro que impulsaban la tasa de ideación. No eran lo que esperábamos.

1. Escala: más participantes. Para tener éxito, un programa de innovación necesita muchos participantes. Es la sabiduría de la multitud: una gran masa de participantes siempre tiene más ideas que un grupo pequeño de personas inteligentes. De media, las empresas generan una idea por cada cuatro participantes del sistema.
2. Frecuencia: más ideas. Para llegar a un conjunto de ideas prometedoras cuya implementación tenga sentido, tiene que analizar a muchos candidatos. Para tener éxito, una empresa necesita crear frecuentes desafíos de ideas para sus empleados. Estos desafíos refuerzan la cultura de innovación y generan más ideas de cara a la cartera. Si bien hay mucha variación según los tipos de ideas y las empresas que las revisan, de media, se necesitan cinco ideas candidatas para generar una idea que la empresa considere que vale la pena implementar.
3. Compromiso — más personas evaluando ideas. No basta con que algunas personas sugieran ideas. Necesita que muchas otras personas averigüen si vale la pena trabajar en esas ideas o qué se necesitará para que mejoren. Un sistema de gestión de ideas exitoso es una efervescencia de comentarios, con muchos comentarios.
4. Diversidad — más tipos de personas que contribuyen. Se podría pensar que el sistema de innovación más productivo estaría lleno de ingenieros u otros solucionadores de problemas. Se equivocaría. Un sistema exitoso necesita la contribución de toda la organización, especialmente del personal que esté cerca de la primera línea: personal de ventas, trabajadores de apoyo o personas que estén en estrecho contacto con los procesos de fabricación de la empresa, por ejemplo.

Cuando un programa como este funciona, produce innovaciones prácticas a un ritmo constante y predecible. ¿Cómo es eso?

Un gran fabricante industrial ha hecho un buen uso de un sistema de gestión de la innovación. La empresa ha dominado la frecuencia y la escala: ha realizado 15 desafíos en el último año con más de 2000 participantes activos. Han llegado cientos de ideas y han generado miles de comentarios. En 12 meses, la empresa seleccionó más de 50 ideas para implementarlas.

Por ejemplo, la empresa retó a sus empleados a encontrar formas de atender mejor a los clientes. Entre los problemas que surgieron estaba la dificultad de inspeccionar una pieza concreta de la aeronave de la noche a la mañana. El proceso de inspección normalmente tardaba ocho horas. A los clientes de la empresa (las compañías aéreas) les resultaba frustrante porque a veces los aviones aterrizan tarde y tienen que despegar antes.

Como entendieron los técnicos de servicio, el problema no era realmente la inspección. Era el proceso de meter la cámara dentro de la parte del avión para inspeccionarla. Eso llevó siete horas. La inspección posterior llevó a cabo una.

Un asistente administrativo de la empresa que conocía las quejas de las compañías aéreas respondió a la impugnación. Hace poco había visto la película de Tom Cruise Minority Report. Publicó una idea y se preguntó: «¿Por qué no podemos enviar una araña robótica al papel, como las de la película?»

Si bien a mucha gente que revisó su sugerencia le pareció absurda, el director de tecnología de la empresa estaba intrigado. Intentó poner una cámara en miniatura en un mando a distancia formado por patas robóticas y meterla en la pieza. Funcionó. Luego convirtió la idea de la secretaria en una práctica habitual. Ahora las inspecciones tardan un 15% más que antes y las compañías aéreas están mucho más contentas.

Es imposible predecir u optimizar una sola idea como esta, igual que es imposible predecir una sola venta. Pero si trata las ideas de forma sistemática con un sistema diseñado adecuadamente, puede gestionar la cartera de esas ideas. Esa cartera involucra a los empleados que mejor saben cómo resolver los problemas de la empresa y genera un flujo predecible de innovaciones. Esas innovaciones hacen que la empresa avance. Nuestras investigaciones muestran cómo generar ese flujo constante de ideas.

Una vez que todo el mundo piense en ideas —y se imagine que su genial concepto podría hacer avanzar a la empresa—, se consigue que toda la empresa se dedique de manera efectiva a la innovación. Y en la era de Internet, con el ritmo de la innovación cada vez más acelerado, entender la ciencia de la innovación podría marcar la diferencia en su capacidad de competir.