Dare to Lead (New Version)

Trabajo valiente. Conversaciones duras. Corazones enteros.

Aprende a liderar con valentía.

“Defino a un líder como cualquier persona que asume la responsabilidad de encontrar el potencial en las personas y los procesos, y que tiene el valor de desarrollar ese potencial.”

En todo el mundo -desde Argentina hasta Australia, desde Canadá hasta Camboya- hay gerentes, directores y ejecutivos que quieren saber la respuesta a una sencilla pregunta: ¿Cómo puedo convertirme en un líder mejor?

Pero, contrariamente a lo que puedas pensar, el secreto de un gran liderazgo no tiene que ver con tu posición – o poder. La clave de un liderazgo realmente genial es la vulnerabilidad, decir tu verdad, ser valiente y ceñirte a tus valores. 

En este resumen, vamos a ver la vulnerabilidad en términos prácticos. Hablaremos de cómo tú y tu equipo podéis reservar tiempo en vuestras agendas para ser vulnerables, y exploraremos la importancia de afinar tus valores para que puedas tomar decisiones y llevar a cabo acciones cotidianas desde un lugar de verdadera convicción.

Comienza tu viaje hacia el liderazgo replanteando tu idea de la vulnerabilidad.

Empecemos por hacer una pregunta audaz: ¿Qué te hace sentir vulnerable?

Aunque la vulnerabilidad es un sentimiento universal que todos experimentamos, a veces seguimos asociándola con “debilidad” o con sentirnos inadecuados. Nos preocupa que admitir que no conocemos todas las respuestas nos haga parecer estúpidos.

Así que, en lugar de exponernos a la realidad, debemos actuar con seriedad.

Así que, en lugar de exponernos a los demás y permitirnos momentos de auténtica conexión y resolución de problemas, echamos mano de nuestra “armadura emocional”, nos la ponemos y creamos barreras: entre nosotros y nuestros compañeros de trabajo, entre nosotros y los retos a los que nos enfrentamos, entre nosotros y nuestras emociones, entre nosotros y los verdaderos momentos de comprensión y conexión con nuestro equipo.

Lejos de ser una debilidad, practicar la vulnerabilidad real es un superpoder. Te transformará de un líder mediocre en un gran líder. Y éste es nuestro primer mensaje clave: ser vulnerable es un acto de valentía.

Implica decir lo que piensas y ser sincero contigo mismo y con tu equipo. La palabra original para coraje procede del latín cor, o “corazón”, y significaba “decir lo que se piensa diciendo lo que se piensa”

.

La vulnerabilidad es tu mano ganadora. Es la piedra angular de la innovación y la creatividad humanas, y requiere que te abras y te sientas cómodo con el fracaso. La mayoría de las veces, tendrás que fracasar varias veces antes de que tu equipo acabe dando con esa idea, ese claro momento “ajá”, que ayuda a que todo avance. 

¿Cómo puedes crear momentos de verdadera vulnerabilidad?

“El valor de ser vulnerable no tiene que ver con ganar o perder, sino con el valor de mostrarse cuando no puedes predecir o controlar el resultado”

La segunda idea clave de este resumen es que los líderes valientes se reservan tiempo para hablar desde el corazón, dando y solicitando opiniones sinceras. 

Los líderes valientes son los que tienen el valor de ser vulnerables.

En los primeros días de la creación de su empresa, los empleados de Brené le preguntaron si podían sentarse con ella. Tenían preocupaciones y querían compartirlas con ella. Así que, como líder valiente que es, Brené accedió. Se sentó con sus empleados y se quedó atónita al saber que estaban luchando contra las consecuencias de su gestión poco realista del tiempo. Su equipo señaló que ella tenía la malsana costumbre de fijar plazos imposibles, que ellos se esforzaban por cumplir. 

Estas críticas fueron duras de oír. Pero Brené agradeció los comentarios sinceros. Sabía que ser claro es ser amable. Porque cuando nos comunicamos con un espíritu de claridad -tanto en casa como en el trabajo- empezamos a crear una cultura de búsqueda de la verdad y de decir la verdad que es esencial para el crecimiento y la transformación.

Por supuesto, todos queremos crecer y transformarnos. Pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos realmente? La investigación demuestra que la mayoría de nosotros evitamos ser claros cuando hablamos con los demás. Creemos que es más amable evitar ser sincero. También creemos que es más fácil evitar la confrontación y la conversación. Estas charlas difíciles a veces pueden costarnos energía personal y emocional. Pero, ¿qué ocurre con el coste a largo plazo de evitar las conversaciones delicadas?

En última instancia, cuanto más tiempo juguemos al juego de la espera, mayor será el problema. Al final, se convierte en una montaña de problemas insuperable, en cuyo fondo morimos, o nos vemos obligados a darle la espalda y abandonamos el reto por completo.

Así que, del mismo modo que Brené sacó tiempo de su apretada agenda para escuchar las preocupaciones de su equipo, crea reuniones semanales o quincenales con tu equipo. Ofréceles la oportunidad de transmitir cualquier preocupación o problema que puedan estar experimentando.

El primer paso para resolver cualquier problema al que te enfrentes es sentir curiosidad. En lugar de pedir disculpas a tu equipo y esconder el problema debajo de la alfombra, permítete escuchar a tu equipo. Sondea el problema. Podrías decir: “Oye, cuéntame más sobre cómo te afecta esto”. O: “Oye, quiero entender cómo te afecta esto”. Si esto suena incómodo, probablemente vas por buen camino.

Un buen consejo es recordar la regla de los 8 segundos. Las molestias extremas no duran más de 8 segundos; después se hacen más llevaderas. Así que siéntate bien y respira durante esos 8 segundos iniciales y difíciles. Esto es mucho más fácil que tener que lidiar con las fracturas a largo plazo que se abren cuando nos deshacemos de los problemas a manotazos.

Otra cosa importante es que te sientas bien y respires.

Otra cosa importante que debes recordar es que no necesitas tener las respuestas de inmediato. En lugar de eso, empieza mostrando a tu equipo que te comprometes a encontrar las respuestas. Explica que necesitas tiempo para investigar bien el problema, y quizás ofrécete a volver al día siguiente o a la semana siguiente. Esto evita precipitarte en promesas que no puedes cumplir o dar respuestas que no tienen peso.

Crear espacios de reunión que fomenten una cultura empresarial de compartir y honestidad.

Una forma estupenda de crear una cultura de vulnerabilidad y curiosidad en las reuniones es utilizar permisos. Estas hojas os dan a ti y a tu equipo la oportunidad de hacer un autochequeo antes de que empiece la reunión, una oportunidad para identificar vuestros miedos, esperanzas e intenciones.

Ofrece a cada miembro de tu equipo una nota adhesiva e invítales a enumerar una emoción o acción que se permitirán realizar en el transcurso de la reunión. Puedes utilizar las notas de permiso en privado o en grupo. Son una forma valiosa de establecer el tono para el resto de la reunión.

No sólo fomentan un espacio íntimo para compartir durante la reunión, sino que también crean una oportunidad para responsabilizarse mutuamente. Por ejemplo, podrías decirle a un colega después de la reunión: “¡Eh! He oído que te diste permiso para sentir frustración en la reunión. ¿Qué te ha parecido?

Otra persona podría compartir: “Me doy permiso para tomarme más tiempo antes de responder a las preguntas”. Pero en la reunión, puede que observes que vuelven a los viejos hábitos y se precipitan en sus respuestas. De nuevo, esto te da la oportunidad de un momento de puerta corredera, una oportunidad de conectar con tu colega y decirle: “Oye, sé que querías concederte más tiempo para responder a las preguntas. ¿Quieres darte la oportunidad de reflexionar sobre esto y podemos retomarlo al final de la reunión?”

Utiliza las reuniones como una oportunidad para aclarar la información que falta o las lagunas de conocimiento.

Si diriges una organización, sabrás que las organizaciones están formadas por personas. Y las personas están constantemente buscando patrones e historias que les ayuden a dar sentido a su mundo.

Tus colegas y compañeros de equipo probablemente tienen un conjunto de historias a las que se remiten para dar sentido a su trabajo y a su lugar dentro del equipo. Lo que ocurre con las historias es que al cerebro le gusta un final limpio. Queremos villanos y héroes, así como un arco argumental claro. En pocas palabras, queremos claridad.

Cuando llegamos a una falta de información, incertidumbre o falta de transparencia – en otras palabras, una mala historia – nos sentimos incómodos. Así que hacemos lo que mejor saben hacer los humanos: resolvemos problemas y rellenamos las lagunas de nuestro conocimiento para crear nuestra propia historia. Por desgracia, el cerebro no nos recompensa por nuestra perspectiva matizada o por decir la verdad. Simplemente dice: Dame una narración clara. ¿Con qué estoy trabajando aquí? 

Si diriges una empresa, o diriges a personas dentro de una empresa, descubrirás muy rápidamente lo peligrosa que puede ser una mala narración. Si no das a tu equipo la información que necesita, empezará a hilar sus propias verdades y a contar sus propias historias. Y todo esto va a costar caro a tu empresa a largo plazo.

Por eso, como líderes, tenemos que comprobar constantemente las historias que nuestros equipos se cuentan a sí mismos. Cuando hay falta de transparencia, la primera historia a la que saltamos – como señala la escritora Anne Lamott – es el Primer Borrador de Mierda, o SFD. 

Piensa en qué tipo de primer borrador de mierda pueden estar contándose ahora mismo los miembros de tu equipo. Imagina cómo el miedo y la inseguridad pueden estar impulsándoles a rellenar las lagunas de información. ¿Qué información les puede estar faltando y qué historias pueden haber creado para llenar esos vacíos? 

Felizmente, hay dos formas de evitar los SFD. La primera es ser siempre lo más transparente posible con tu equipo. Ser abierto requiere valentía, pero si estás comprometido con una cultura de valentía, darás a tu equipo todos los datos y toda la información posible. La segunda herramienta consiste en reservar tiempo en el calendario de tus equipos para revisar el Primer Borrador de Mierda. Después de una reunión importante o de un periodo especialmente agitado, quizá quieras reservar un tiempo en el calendario de todos, una oportunidad para ir por la sala y pedir a la gente que comparta las historias que se están contando a sí mismos. Da a tu equipo las siguientes indicaciones e invítales a compartir sus SFDs.

“Lo que observo en el trabajo es…”

“La historia que me estoy contando sobre esto es . . .”

“Esto me hace sentir . . .”

“Esto me hace sentir . . .

“Esto me está haciendo actuar . . .”

Por ejemplo, un miembro del equipo podría dirigirse a ti y decirte: “Oye, lo que estoy observando es que cuando te envié mi propuesta, no respondiste al correo electrónico. La historia que me estoy contando es que no te gustó mi propuesta. Esto me está haciendo sentir a) menos valorado y b) menos motivado para seguir adelante con el proyecto.” 

Podrías responder: “Tienes razón. Leí la propuesta y pensé que había cosas en las que podíamos trabajar juntos. Siento no haberte contestado antes, y comprendo la ansiedad que te habrá causado. ¿Deberíamos encontrar tiempo para hablarlo hoy?”. Esto alivia un poco a tu compañero – y os da a ambos la oportunidad de sentaros y discutir la propuesta.

Por otro lado, podrías responder: “Lo siento mucho – ni siquiera he tenido tiempo de leer tu propuesta. Mi hijo estuvo vomitando anoche y estoy agotada. Pero te agradezco que te hayas informado”. Cuando vayas por la sala compartiendo primeros borradores de mierda, permítete ser abierto y vulnerable con tu equipo. Al ser vulnerable, das a tus colegas la oportunidad de practicar la empatía. En este caso, tu colega podría responder: “¡Lamento oír eso! ¿Por qué no nos sentamos a tomar un café y te explico mi propuesta en persona?”. De nuevo, esto os proporciona a ambos la oportunidad de un momento de puerta corredera – una oportunidad de conectar en persona.

Una vez que adquieras el hábito de comprobar estas historias, ver dónde están las lagunas de datos y dejar atrás los primeros borradores de mierda, estarás en camino de crear una cultura de empresa más transparente.

Tener claros tus valores fundamentales te orientará y te permitirá tomar decisiones con convicción.

Tus valores son como tu estrella polar: deben dirigir todas las decisiones que tomes y todas las acciones que lleves a cabo.

Tus valores son como tu estrella polar: deben dirigir todas las decisiones que tomes y todas las acciones que lleves a cabo.

Una vez que adquieras el hábito de comprobar estas historias, ver dónde están las lagunas de datos y dejar atrás los primeros borradores de mierda, estarás en camino de crear una cultura de empresa más transparente.

Cuando nos encontramos de bruces en el suelo, son nuestros valores los que nos motivan para volver a levantarnos y seguir atreviéndonos a darlo todo. Los líderes más valientes con los que se topó Brené Brown durante su investigación eran aquellos que realmente sabían cuáles eran sus valores – y que utilizaban estos valores para guiarse a través de los periodos de oscuridad.

Así que tómate un momento para preguntarte: ¿Cuáles son mis valores clave?

Al hacer tu lista, es probable que al principio se te ocurran muchas respuestas. Pero intenta reducirla a sólo dos cosas. Brené, por ejemplo, redujo la suya a los valores clave del coraje y la fe. ¿Por qué dos? Tras entrevistar a cientos de líderes ejecutivos mundiales, descubrió que la mayoría de los líderes identifican diez o más valores fundamentales. Pero los líderes más dispuestos a experimentar la vulnerabilidad y demostrar valentía se anclaron a no más de dos. 

Si lo piensas, tiene mucho sentido. Dos valores son procesables. Si tienes una larga lista de valores, ninguno de ellos puede impulsar genuinamente tu comportamiento. Demasiados valores, y te quedas con una lista de palabras sin sentido diseñadas para hacerte sentir bien.

Así que elige sólo dos de tus valores más importantes y deja que guíen tu comportamiento, especialmente en tiempos difíciles.

El ideal de perfección se interpone en el camino del gran liderazgo, el valor y el crecimiento.

Desde una edad temprana, nos volvemos expertos en protegernos de sentimientos vulnerables como la decepción, el dolor y la disminución. Construimos muros en torno a nuestros comportamientos, emociones y pensamientos y los utilizamos para protegernos del mundo grande y malo.

Pero para vivir y crecer, hay que ser valiente.

Pero para vivir y liderar con valentía, necesitamos, como dice Brené Brown, “retumbar” con la vulnerabilidad. Una de las mejores formas de iniciar este viaje es reconocer los bloqueadores que nos impiden ser más abiertos. Un bloqueador clave aquí es el perfeccionismo.

Si de verdad queremos convertirnos en líderes audaces, tenemos que aprender a tirar el perfeccionismo a la papelera. Pero para ello, primero tenemos que acabar con un mito: que el perfeccionismo es algo bueno.

Puede que creas que el perfeccionismo tiene que ver con la superación personal y la búsqueda de la excelencia. Pero si lo miras más de cerca, en realidad el perfeccionismo consiste en intentar ganar aprobación. La mayoría de los perfeccionistas se crían en entornos que alaban su rendimiento excepcional. Como resultado de estos elogios, los perfeccionistas desarrollan un sistema de creencias perjudicial que les acompaña en su vida adulta; anclan todo su sentido de sí mismos en sus logros y en una ejecución perfecta.

La mayoría de los perfeccionistas se crían en entornos que elogian su rendimiento excepcional.

Todo esto puede encerrarnos en un agotador patrón de comportamiento de complacer a la gente, rendir para los demás y ser competitivos. Por otro lado, las personas con un sano impulso hacia el éxito suelen estar más centradas en sí mismas. Se preguntan continuamente: “¿Cómo puedo mejorar?”, en lugar de “¿Qué pensarán los demás de mí?” 

Hay un lado más oscuro del perfeccionismo – algo que va mucho más allá de la necesidad de agradar.

Las investigaciones demuestran que el perfeccionismo está relacionado con la adicción, la depresión y la ansiedad. Además, los perfeccionistas son más propensos a perder oportunidades y a experimentar parálisis mental, lo que les impide comprometerse plenamente. Sus miedos a ser criticados o a no cumplir las expectativas de los demás les impiden entrar en el terreno desordenado de la vida, donde se produce la sana competencia y el esfuerzo por alcanzar la verdadera grandeza.

Para convertirte en un líder audaz, quítate la armadura del perfeccionismo y lánzate a la refriega. Puede que cometas errores en el proceso, pero ganarás algo valioso por el camino: el coraje para triunfar y liderar.

Conclusiones

El mensaje clave de este resumen es:

Cuando te abres a la vulnerabilidad, te abres al valor y a la creatividad. Cuando dejas de lado las tendencias perfeccionistas y el miedo al fracaso, encuentras la valentía para superarte a ti mismo – y para mantener conversaciones difíciles e importantes con tus colegas. En otras palabras, necesitas todas tus emociones a bordo para convertirte en un líder audaz.

Aquí tienes más Consejos Accionables:

Emprende a ser un líder audaz.

Explora tus sentimientos en lugar de adormecerlos.

A menudo, nuestra respuesta instintiva cuando experimentamos vulnerabilidad es intentar que desaparezca. Así que nos adormecemos con cualquier cosa que tengamos a mano: alcohol, comida, compras.

Pero antes de zambullirte en esa gran copa de vino o en esa tarrina de helado, pregúntate lo siguiente: ¿Qué estoy sintiendo en realidad y de dónde viene ese sentimiento? Una vez que hayas identificado el verdadero problema, podrás averiguar qué te aportará verdadero bienestar y alivio.

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