Las encuestas a los clientes no sustituyen a hablar realmente con los clientes

Fotografía de Nico De Pasquale/Getty Images

Nunca olvidaré el cuestionario que me entregaron a mitad de un vuelo de Los Ángeles a Sídney. Era enorme. Página tras página de preguntas detalladas para marcar la casilla o marcar con un círculo la respuesta. Me pareció que tardaría 13 horas completas de vuelo en completarse. Empecé, pero era demasiado trabajo y lo abandoné a mitad de camino. Pensé: ¿de verdad cree la gerencia que obtiene datos válidos y fiables de estas encuestas?

Para muchas organizaciones, encuestas como esta se denominan «hablar con el cliente». Están en todas partes: aparecen en las habitaciones de hotel, después de comprar por Internet y en los servicios de urgencias de los hospitales. Pero, ¿realmente califican como consulta de clientes? ¿O son un síntoma de que una dirección aislada acaba de hacer una muestra de interés? ¿Qué se puede hacer en su lugar?

La respuesta obvia es hablar directamente con los clientes. Pero a los ejecutivos a menudo les desanima la idea de entrevistar a los clientes de forma individual, ya que creen que implica muchas horas y gastos enormes. En cambio, se juntan en un grupo y adivine qué es lo que el cliente — o cualquier stakeholder— quiere, guiándose solo por las respuestas endebles y poco entusiastas de las encuestas a los clientes. Por lo general, da como resultado respuestas y estrategias incorrectas.

Si tan solo supieran lo sencillo y directo que puede ser un proceso de entrevista con un cliente y lo cuantiosas que son las recompensas, si usted supiera cómo hacer las preguntas correctas.

Al principio de mi talleres públicos sobre planificación estratégica Realizo un ejercicio que tiene un profundo impacto en mi público. Elijo una tienda de conveniencia como ejemplo de negocio, ya que todo el mundo ha sido cliente de una, y hago lo que parece una pregunta benigna: «¿Cómo decide comprar en una tienda de conveniencia en lugar de en otra?»

Este es el primer paso de mi público en el camino hacia el pensamiento estratégico y la planificación estratégica.

Las respuestas llegan rápidamente y siempre se basan en los mismos seis criterios: ubicación, horario de atención, gama de productos vendidos, presentación de la tienda, servicio de atención al cliente y precio. Los etiqueto con el nombre en particular «factores estratégicos» de dirigir una tienda de conveniencia competitiva. Explico cómo cada empresa puede definir una lista como esta como base para desarrollar las estrategias de los clientes, diferenciar una empresa y lograr una ventaja competitiva.

Lo que mi público no apreció al principio del taller es que se necesitó un grupo de personas para determinar los seis factores. No uno individual habría articulado la serie completa. Esto se debe a que las experiencias recientes de cada persona en una tienda de conveniencia han llevado su recuerdo hacia un factor u otro. Si alguien eligió la tienda por su diseño fácil de navegar, le viene a la mente la presentación. Si alguien más buscaba ayuda para meter la comida en el coche, el servicio de atención al cliente estaba en primer plano. Si el precio fue el factor principal, eso es lo que saltó a la luz. Nada de esto neutraliza la relevancia de la lista final total de seis factores. Mi público siempre aprueba su validez.

Pero, ¿cómo se traduce esto en obtener información de las entrevistas con los clientes en lugar de en las encuestas?

Pensemos en una empresa en la que he trabajado recientemente y que ofrece una gama de servicios de ingeniería civil y planificación a clientes de todo el país. Lo llamaré Comando. Sus clientes son grandes organizaciones que participan en proyectos mineros masivos, edificios de varios pisos y grandes urbanizaciones residenciales. Como preparación para un ejercicio de planificación estratégica, que tenía que facilitar, el CEO de Command me pidió que entrevistara a una docena de sus clientes clave.

Si es como mucha gente, su respuesta inicial podría ser: «¿Doce clientes? La muestra es demasiado pequeña. No basta con decirle nada útil».

Pero en conversaciones con los clientes, busca la calidad, no la cantidad. Quiere saber cómo piensan sobre los problemas y cómo toman las decisiones. Quiere meterse en sus mentes. Quiere hacerse una idea de sus necesidades, deseos y dolor. No puede sacarlo de un cuestionario.

En las entrevistas, algunas de las cuales se realizaron en persona y otras por teléfono, hice una pregunta clave, entre otras: «¿Qué criterios tiene en cuenta a la hora de decidir enfrentarse al Comando o a la competencia?» Tenga en cuenta que la pregunta es abierta. Tenga en cuenta también la similitud entre esta pregunta y la que hice a mi público sobre la tienda de conveniencia.

Sin embargo, había una diferencia clave en el proceso. En mi talleres públicos sobre planificación estratégica, tenía un grupo de clientes de tiendas de conveniencia en la habitación al mismo tiempo. Para Command, hablaba con un cliente a la vez. El panorama completo estaba destinado a surgir más despacio, por goteo, si así lo desea. Sin embargo, al igual que en el ejercicio de la tienda de conveniencia, no esperaba que un solo cliente me diera la lista completa de criterios o factores estratégicos. Sus respuestas dependían de sus experiencias individuales. Por ejemplo, un cliente hizo que la «seguridad» fuera primordial, porque este factor ocupaba un lugar central en las políticas de su empresa.

En general, los clientes mencionaron siete factores: capacidad (capacidad de ejecutar el trabajo requerido), servicio de atención al cliente (personal y personalizado), calidad (cumplimiento de los estándares profesionales), imagen (reputación en el sector), coste, ubicación (de las oficinas en todo el país) y seguridad (en términos de historial previo y sistemas establecidos).

Además de esta valiosa lista, de las entrevistas surgieron otros resultados importantes. Una se refería a la propia lista de factores estratégicos. A los clientes se les ocurrió un un set mucho más nítido del que había podido ver el equipo directivo. Los clientes se centraban «de fuera hacia dentro» y se guiaban por las necesidades, mientras que la dirección se centraba en «de adentro hacia afuera», enturbiado por la política interna y los sesgos funcionales.

Una información especialmente útil relacionada con las suposiciones del Comando sobre el desarrollo futuro. La empresa había crecido recientemente con la adquisición de varios otros negocios, tanto en su área principal como en industrias relacionadas. Esto amplió la gama de servicios de Command y llevó a la empresa a todo el país. La dirección y el consejo de administración de la empresa creían que Command obtendría una ventaja competitiva con esto.

Pero esto fue no confirmado por las entrevistas con los clientes. Los clientes explicaron que no veían ninguna conexión especial en la gama de servicios ampliada. Además, señalaron que sus oficinas tomaban decisiones a nivel local, y no a nivel nacional desde la oficina central. Si bien la expansión «pareció» una opción natural para la gerencia, no lo hizo para los clientes. El comando estaba en proceso de estructurarse en función de su falsa premisa.

Esto supuso para Command una prueba de la realidad y un desafío imprevisto: tendría que convencer a los clientes de que se beneficiarían del plan nacional que Command había diseñado para ellos.

Está claro que no hay manera de que las encuestas tradicionales puedan ofrecer este tipo de análisis estratégico profundo. Pero, ¿qué pasa con los gastos de realizar entrevistas con una muestra grande de clientes? Para obtener una opinión significativa de los clientes, ¿no necesitaría realizar muchísimas entrevistas?

La respuesta corta es: necesita suficientes entrevistas para llegar al punto en que no escuche nada nuevo y se repita el material, llamado «saturación». Resulta que puede llegar a este punto sorprendentemente rápido.

Permítame darle algunos ejemplos. Le pidieron a mi empresa que realizara una serie de entrevistas con clientes para un importador de productos de regalo. Se venden en tiendas boutique de centros comerciales. Cotizamos para realizar 16 entrevistas. Después de las 12, la imagen estaba clara, se había alcanzado la saturación. Las otras cuatro entrevistas no hicieron más que confirmar el resultado. Eso no parece particularmente abrumador, ¿verdad?

En Command, cada cliente también nominaba varios factores, pero como antes, no uno el cliente ha proporcionado el juego completo. Una vez más, solo se necesitaron 12 entrevistas para obtener el conjunto completo de factores estratégicos, con definiciones. Podría haber seguido con las entrevistas hasta llegar, digamos, a los 25. Sin embargo, la experiencia me ha dicho que no habría obtenido ningún conocimiento o información adicional más allá de los 12 encuestados iniciales.

Cuando se trata de obtener la opinión de los clientes, los ejecutivos suelen pensar que una encuesta de opción múltiple es la opción más rentable. Tienen su lugar, por supuesto, por ejemplo, si quiere saber el porcentaje de personas a las que les gustó o no les gustó algo. Pero estos instrumentos son superficiales y derivados en el mejor de los casos y, en el peor de los casos, pueden resultar molestos y contraproducentes. Así que no deje que se conviertan en excusa para no hablando con el cliente.