Los clientes no quieren más funciones

Hay un mito común sobre el desarrollo de productos: cuantas más funciones incluyamos en un producto, más gustará a los clientes. Los equipos de desarrollo de productos parecen creer que añadir funciones crea valor para los clientes y restarlas lo destruye. Esta actitud explica por qué los productos son tan complicados: los mandos a distancia parecen imposibles de usar, los ordenadores tardan horas en configurarse, los coches tienen tantos interruptores y pomos que se parecen a las cabinas de los aviones, e incluso la humilde tostadora ahora viene con un manual y pantallas LCD.

Las empresas que desafían la creencia de que más es mejor crean productos que son elegantes en su sencillez. Bang & Olufsen, el fabricante danés de productos de audio, televisores y teléfonos, entiende que los clientes no necesariamente quieren jugar con el ecualizador, el equilibrio y otros controles para encontrar la combinación óptima de ajustes para escuchar música. Sus altavoces de gama alta realizan automáticamente los ajustes necesarios para reproducir una canción con la mayor fidelidad posible al original. Lo único que les queda a los usuarios es seleccionar el volumen.

Conseguir que las empresas compren e implementen el principio de que menos puede ser más es difícil porque requiere un esfuerzo adicional en dos áreas del desarrollo de productos:

1. Definir el problema. Articular el problema que los desarrolladores tratarán de resolver es la parte más infravalorada del proceso de innovación. Demasiadas empresas le dedican muy poco tiempo. Pero esta fase es importante porque en ella los equipos desarrollan una comprensión clara de cuáles son sus objetivos y generan hipótesis que se pueden poner a prueba y afinar mediante experimentos. La calidad de una declaración de problemas marca la diferencia en la capacidad de un equipo de centrarse en las pocas funciones que realmente importan.

Cuándo Walt Disney estaba planeando Disneyland, no se apresuró a añadir más funciones (atracciones, tipos de comida, cantidad de aparcamiento) que las que tenían otros parques de atracciones. Más bien, comenzó por hacerse una pregunta mucho más amplia: ¿Cómo podría Disneyland ofrecer a los visitantes una experiencia de cliente mágica? Sin duda, la respuesta no llegó de la noche a la mañana; se necesitó una investigación minuciosa y detallada, una experimentación constante y una visión profunda de lo que significaba «mágico» para Disney y sus clientes. IDEO y otras empresas tienen fases específicas en las que se sumergen por completo en el contexto en el que se utilizará el producto o servicio previsto. Sus desarrolladores leen todo lo que les interesa sobre los mercados, observan y entrevistan a los futuros usuarios, investigan las ofertas que competirán con el nuevo producto y sintetizan todo lo que han aprendido en imágenes, modelos y diagramas. El resultado es una visión profunda de los clientes que se ponen a prueba, mejoran o abandonan a lo largo del proceso de desarrollo iterativo.

2. Determinar qué ocultar u omitir. Los equipos suelen tener la tentación de presumir con soluciones técnicas brillantes que sorprendan a sus compañeros y a la dirección. Pero a menudo los clientes prefieren un producto que funcione sin esfuerzo. Desde el punto de vista del cliente, las mejores soluciones resuelven un problema de la manera más sencilla y ocultan el trabajo del que los desarrolladores están tan orgullosos.

Una empresa que lo ha entendido es Apple. Es conocido por muchas cosas (productos innovadores, diseños elegantes y un marketing inteligente), pero quizás su mayor punto fuerte sea su capacidad de llegar al meollo del problema. (Consulte» Las verdaderas lecciones de liderazgo de Steve Jobs», de Walter Isaacson, en nuestra Número de abril.) Como explicó una vez el fallecido Steve Jobs: «Cuando empieza a analizar un problema y parece muy simple, no entiende realmente la complejidad del problema. Y sus soluciones están demasiado simplificadas. Entonces se mete en el problema y ve que es muy complicado. Y se le ocurren todas esas soluciones intrincadas… Ahí es donde la mayoría de la gente se detiene». No es Apple. Sigue enchufándose. «La verdadera persona seguirá adelante», dijo Jobs, «y encontrará… el principio clave subyacente del problema y encontrará una solución hermosa y elegante que funcione».

Determinar qué funciones omitir es tan importante como, y quizás más importante, que decidir cuáles incluir. Lamentablemente, muchas empresas, en un esfuerzo por ser innovadoras, utilizan todas las campanas y silbatos posibles sin tener en cuenta plenamente factores importantes, como la relación calidad-precio para los clientes y la facilidad de uso. Cuando estas empresas omiten alguna funcionalidad planificada, normalmente es porque necesitan reducir costes o se han retrasado o porque el equipo ha fracasado de alguna otra manera.

En cambio, los gerentes deberían centrarse en averiguar si la eliminación de alguna función propuesta podría mejorar un producto en particular y permitir que el equipo se concentre en cosas que realmente mejoren la experiencia general del cliente. Esto se puede determinar tratando cada supuesto requisito como una hipótesis y poniéndolo a prueba en pequeños y rápidos experimentos con posibles clientes.

Los equipos de desarrollo suelen dar por sentado que sus productos están listos cuando no se pueden añadir más funciones. Quizás su lógica debería ser la inversa: los productos se acercan a la perfección cuando no se pueden eliminar más funciones. Como dijo Leonardo da Vinci una vez: «La sencillez es la máxima sofisticación».

Esta entrada de blog ha sido extraída del artículo de Stefan Thomke y Donald Reinertsen» Seis mitos del desarrollo de productos» en el Edición de mayo de la revista.