Los clientes son mejores estrategas que los gerentes

Una vez me nombraron director ejecutivo de una empresa que necesitaba un cambio. Hicimos armazones y armazones para casas, y una mañana, después de llevar unos tres meses en el trabajo, me encontré mirando por la ventana viendo los camiones y montacargas de abajo. Pensé: ¿Qué hago aquí? ¿Puedo, con los dedos de una mano, enumerar los ingredientes del éxito en esta industria?

En las semanas y meses siguientes, el equipo de la alta dirección y yo tomamos una serie de decisiones importantes sobre el futuro de la empresa. Como equipo, observé, estábamos ocupados haciendo cosas y haciendo cambios, todo lo cual tenía sentido para nosotros como entrenadores. Pero a medida que pasaba el tiempo, volví a hacerme estas preguntas una y otra vez: ¿Qué tan bien sabemos lo que quieren nuestros clientes? ¿Qué tan bien sabemos lo que esperan nuestros proveedores y empleados? ¿Qué se necesitaría para satisfacer esas necesidades mejor que nuestros competidores?

En resumen, había empezado a pensar de una manera que ahora llamaría «estratégica». Hasta ese momento, me había centrado sobre todo en salvar a la empresa de la ruina, lo que me había llevado en gran medida a pensar «operativo»: preocuparme por las cifras adecuadas de personal, la relación entre los costes generales y los costes directos, los precios que pagábamos por los suministros, la forma en que se utilizaba la maquinaria en la planta, el exceso de existencias y la obsolescencia de los productos utilizados en la fabricación, el flujo de caja de la empresa, ese tipo de cosas.

Cuando dejé ese trabajo y empecé a trabajar como consultor, el centavo finalmente cayó: me di cuenta de que había estado analizando el negocio de adentro hacia afuera. Desde esa perspectiva, todo lo que podía ver era la actividad que me consumía el día. También me di cuenta de que los clientes y otras partes interesadas tienen la perspectiva opuesta. Su visión es de fuera hacia dentro, y eso es lo que los convierte en buenos estrategas.

Piénselo: como cliente, ¿con qué frecuencia se pregunta: «¿Por qué no…?» Cuando va a una tienda departamental, ¿anota qué productos hay que añadir o quitar? Si pudiera salirse con la suya con la presentación de la tienda, ¿cambiaría el diseño, la iluminación y quizás la combinación de colores? ¿Qué hay del servicio? No faltan sugerencias, ¿verdad? Lo mismo ocurre con las compañías aéreas, las compañías telefónicas, los bancos, todas las organizaciones con las que trabaja, rediseña continuamente los factores estratégicos, como la gama de productos, la presentación y el servicio de atención al cliente. Todos lo hacemos.

Ahora intente hacerlo para ser dueño de su organización. De repente, es mucho más difícil, porque requiere una vista de afuera hacia adentro. Estas son mis sugerencias para hacerlo más fácil:

Aproveche a sus partes interesadas. Si los dos días fuera de la sede de su empresa implican que un grupo de altos ejecutivos se reúnan para desarrollar un plan estratégico, y lo hacen allí mismo, supongo que no es un estratégico plan en absoluto. Es un plan operativo. Lo más probable es que su equipo directivo esté mirando al revés y seguro que no tiene todas las respuestas. Probablemente ni siquiera haya hecho las preguntas correctas.

Líderes eficaces escuchar. Ellos observar. Y ellos traducir lo que aprenden en la estrategia. La arrogancia no tiene cabida en el pensamiento externo y en el desarrollo de estrategias eficaces. Tiene clientes y otras partes interesadas que se mueren por compartir sus ideas sobre cómo debe cambiar su empresa de manera que tengan aún más seguidores. Así que déles el poder para que lo hagan.

Este artículo también aparece en:

• 

  Guía de HBR para pensar estratégicamente

  Estrategia y ejecución LIBRO

  • Harvard Business Review

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Realice entrevistas para entender las necesidades de sus partes interesadas. Quiere escuchar, por ejemplo, cómo los clientes decidieron comprarle o de la competencia. Quiere saber cómo los empleados se comprometieron a unirse a su organización o decidieron irse a trabajar a otro lugar, cómo los proveedores accedieron a celebrar contratos para proporcionarle bienes o servicios cuando podían elegir, cómo los socios se inscribieron para patrocinar sus eventos cuando se ofrecían muchas otras opciones. Está buscando información sobre su «trayectoria» con la organización, por decirlo en términos de marketing. Según los criterios que se desprenden de sus historias, querrá saber el desempeño de su organización y qué sugerencias tienen las personas para mejorar su competitividad.

Cada entrevista debe realizarse poco después del viaje de compras del cliente, de la experiencia del proveedor con su empresa, etc. Espere demasiado y la gente olvidará los detalles importantes y solo transmitirá impresiones vagas.

Vaya más allá de sus clientes actuales. Entreviste también a las posibles partes interesadas. Esto incluye a los clientes y a otras personas que actualmente negocian con sus competidores, pero también a aquellos que no interactúan ni con usted ni con sus rivales. En la industria del vino, hablaría con personas que no beben vino (consumidores de cerveza y cócteles, por ejemplo) para entender por qué prefieren estas otras bebidas, entender perfectamente cualquier objeción que puedan tener al vino, encontrar formas de eliminar cualquier obstáculo a la compra y averiguar cómo atraerlas para generar disrupción en su patrón de elección. Así es como se obtiene información sobre nuevas áreas de ventaja competitiva (también conocidas como océano azul oportunidades).

Escuchar es importante, pero también tiene que determinar a quién escuchar, es decir, averiguar quién es su partes interesadas clave son. Eso le ayudará a ajustar las posiciones de su empresa en el factores que importan.