Frenar el instinto de procrastinación
por Nicholas G. Carr
Asigna una tarea a un equipo de subordinados, establece una fecha límite dentro de un mes y, después, espera. Unos días después de la fecha límite, los miembros del equipo le presentan tímidamente el producto de su trabajo. Está claro que es un trabajo apresurado, lleno de errores y omisiones. Molesto, se pregunta si vieron la fecha límite como la fecha de finalización del proyecto o como su inicio.
La procrastinación es una realidad y en los negocios es la principal causa de ineficiencia y mala calidad. Pero, ¿hay algo que pueda hacer al respecto? ¿O está tan arraigado en la naturaleza humana que está fuera de toda influencia?
Una nueva investigación realizada por dos profesores de negocios indica que la forma en que se fijan los plazos tiene un efecto profundo en el grado en que los trabajadores posponen las cosas e incluso en la calidad final de su trabajo. Dan Ariely, de la Escuela de Administración Sloan del MIT en Cambridge (Massachusetts), y Klaus Wertenbroch, de Insead en Fontainebleau (Francia), realizaron una serie de experimentos en los que pidieron a los participantes que realizaran tareas con diferentes plazos. En un experimento, se pidió a tres grupos de personas que completaran una tarea compleja de corrección de textos. Al primer grupo se le dio una fecha límite única, dentro de tres semanas, para completar todo el trabajo. Al segundo grupo se le impusieron una serie de plazos semanales provisionales para completar partes del trabajo. Se les dijo a los miembros de la Tercera que fijaran sus propios plazos provisionales. A los participantes se les pagó según el número de errores que corrigieron y se les penalizó por no cumplir los plazos.
Los resultados mostraron diferencias drásticas tanto en la puntualidad como en la calidad del trabajo realizado por los tres grupos. La peor actuación en ambos sentidos la obtuvo el grupo con una sola fecha límite de fin de proyecto. Su trabajo, de media, se retrasó 12 días y solo corrigieron una media de 70 errores. La mejor actuación la obtuvo el grupo, al que se le impusieron una serie de plazos provisionales; su trabajo solo se retrasó 0,5 días de media y detectaron 136 errores. El desempeño del grupo que fijó sus propios plazos provisionales cayó a la mitad: 6,5 días de retraso, de media, y se detectaron 104 errores. De los otros experimentos realizados por los profesores surgieron hallazgos similares.
La lección está clara: si quiere que el trabajo se haga bien y a tiempo, fije una serie de plazos, no solo uno.
Artículos Relacionados
Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.
Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.