Coaching cultural: saber cuándo callar

Cualquiera que haya pasado tiempo en otra cultura sabrá que las normas y suposiciones en torno a la organización de las reuniones son un campo minado. Pero aunque puede aceptarlo fácilmente en teoría, puede que tenga que hacerse estallar para entender realmente el punto.

Mi gran lección sobre cómo no dirigir una reunión multicultural llegó, irónicamente, cuando tenía que entrenar a un alto ejecutivo del fabricante de automóviles francés Peugeot Citroën y a su esposa para prepararlos para los ajustes culturales que tendrían que hacer en su próxima mudanza a Wuhan (China).

Bo Chen, el experto en países chinos que me ayuda, llegó pronto. Chen, periodista parisino de 36 años de Wuhan, era elocuente, extrovertido y muy bien informado. Su trabajo consistía en preparar dos o tres ejemplos empresariales concretos para ilustrar cada tema cultural que cubriría.

Empecé la sesión esbozando en un rotafolio las cuestiones culturales que los Bernard tenían que entender para que su estancia en China fuera un éxito, vigilando cuidadosamente a Chen para poder ayudar a facilitar su opinión.

Pero Chen no parecía tener ninguna opinión. Cuando terminé mi presentación del primer desafío cultural principal, hice una breve pausa y le pedí ejemplos, pero no habló. No abrió la boca, movió el cuerpo hacia adelante ni levantó la mano. Al parecer, no tenía ningún ejemplo que dar. No quería avergonzar a Chen, simplemente pasé al siguiente punto.

Para mi creciente consternación, Chen permaneció en silencio y casi inmóvil durante el resto de mi presentación. Asintió cortésmente mientras hablaba, pero eso era todo; no usó ningún otro lenguaje corporal para indicar ninguna reacción, positiva o negativa. Di todos los ejemplos que se me ocurrieron. Hablé, compartí y consulté con los Bernard, pero sigo sin ninguna opinión de Chen.

Continué durante tres horas completas. Mi decepción inicial con Chen se convirtió en un pánico total; necesitaba su opinión para que el programa tuviera éxito. Al final, decidí arriesgarme. «No», le pregunté, «¿tiene algún ejemplo que quiera compartir?»

Chen se sentó derecho en su silla, sonrió con confianza a los clientes y abrió su cuaderno, que estaba lleno de páginas y páginas de notas mecanografiadas.» Gracias, Erin», respondió. «Sí». Chen empezó entonces a explicar un ejemplo claro, pertinente y fascinante tras otro.

¿Qué ha pasado?

Como los Bernard, Chen y yo participábamos en un programa de entrenamiento intercultural, decidí simplemente pedirle a Chen una explicación de sus acciones. «No», exclamé, «¡Tenía todos estos buenos ejemplos! ¿Por qué no intervino y los compartió con nosotros antes?»

«¿Esperaba que interviniera?» preguntó, con una expresión de auténtica sorpresa en su rostro. Continuó describiendo la situación tal como la veía. «En esta sala», dijo, dirigiéndose a M. y a la Sra. Bernard, «Erin es la presidenta de la reunión». Y continuó:

«Como es la persona mayor de la sala, espero a que me llame. Y, mientras espero, debo demostrar que soy un buen oyente manteniendo la voz y el cuerpo silenciosos. En China, a menudo sentimos que los occidentales hablan tanto en las reuniones que lo hacen para presumir, o que escuchan mal. Además, me he dado cuenta de que los chinos dejan unos segundos más de silencio antes de lanzarse que en Occidente. Los occidentales prácticamente hablan uno encima del otro en una reunión. Seguí esperando a que Erin se quedara callada el tiempo suficiente como para lanzarme, pero nunca llegó mi turno. Los chinos solemos pensar que los estadounidenses no son buenos oyentes porque siempre se ponen uno encima del otro para exponer sus puntos de vista. Me hubiera gustado hacer una de mis observaciones si se hubiera hecho una pausa adecuada. Pero Erin siempre hablaba, así que seguí esperando pacientemente. Mi madre lo dejó profundamente grabado en mí: tiene dos ojos, dos orejas, pero solo una boca. Debe usarlos en consecuencia».

Mientras Chen hablaba, las bases culturales de nuestro malentendido quedaron muy claras para los Bernard, y para mí.

La experiencia fue, francamente, un poco humillante, ya que se trataba de una formación intercultural que tenía que dirigir, pero me encontré, incómodamente, en el papel de estudiante. Sin duda, cambió la forma en que dirijo las reuniones. Ahora estoy más preparado para reconocer y abordar de manera flexible las diferentes expectativas culturales en torno al estatus y la comunicación. Cuando modero las reuniones con participantes chinos y occidentales, siempre me aseguro de invitar a los que no hablan a hablar. Hago saber de antemano a los participantes chinos los temas sobre los que voy a pedir su opinión y les aconsejo que los llamaré de forma individual para que todos estén cómodos y preparados cuando lo haga. Y si algunos no responden de inmediato, guardo unos segundos más de silencio antes de hablar. Cuando hago preguntas, doy la vuelta a la mesa para escuchar las opiniones de cada miembro del equipo por orden.

En cuanto a los occidentales, los preparo para que hablen un poco menos a fin de dar más espacio a sus colegas chinos. Para mí, personalmente, ha quedado muy claro que mi tendencia estadounidense a llenar espacios tranquilos no es una buena estrategia. Cuando hay chinos en la sala, a veces la mejor manera de hacer que contribuyan es callarse.