Imagínate esto: tu equipo compite contra el tiempo y trabaja los fines de semana para presentar una nueva propuesta de cliente. Finalmente logras juntar todos los documentos, y justo a tiempo, presionas «enviar». Respira hondo y agradece al equipo por su arduo trabajo. La propuesta se ve muy bien y estás seguro de que probablemente la ganarás.

Una semana después, recibes un correo electrónico del cliente: «Nos gustó mucho tu oferta. Nos encantaría seguir adelante con su empresa, pero hemos encontrado una discrepancia en sus números y en los documentos de respaldo. Tenemos poco tiempo, así que hemos decidido seguir adelante con alguien más. Estoy seguro de que podremos trabajar juntos en el futuro».

Estás molesto, frustrado y enfadado. Llamas a tu equipo, les dices que no han revisado el paquete correctamente y sales corriendo de la habitación.

¿Qué clase de impresión dejaste? Probablemente tu equipo piense que eres ingrato y descortés. Ponen mucho trabajo en esa propuesta e incluso pueden sentir que odiar en el momento. Su relación puede resultar irreversiblemente dañada.

Un punto de referencia estudio publicado en 2001, muestra que el cerebro responde con más fuerza a las malas experiencias que a las buenas, y nuestros recuerdos las conservan durante más tiempo. Los autores concluyeron que «lo bueno solo puede igualar o superar lo malo por la fuerza de los números».

¿Cuánto bien puede superar lo malo? Cinco experiencias positivas son aproximadamente iguales a uno negativo. Esta proporción de cinco a uno, descubierta por el psicólogo e investigador de relaciones John Gottman en la década de 1970, todavía se aplica a nuestro lugar de trabajo actual. A estudio publicado en 2005, midió el estado de ánimo de los empleados en el trabajo y descubrió que cuando reportaban un evento negativo, «afectaba su estado de ánimo cinco veces más que si hubiera ocurrido un evento positivo».

No importa lo agradable que creas que eres, cada palabra desagradable o tono de enojo que se te escapa de los labios deshace cinco veces la cantidad de cosas buenas que tus amables palabras y acciones pueden haber hecho.

¿De qué se puede culpar?

Gottman argumenta que los comportamientos más destructivos en las relaciones son la crítica, el desprecio, la actitud defensiva y la evasión. Mi trabajo ayudando a las organizaciones a crear una cultura de responsabilidad más sólida me ha llevado a concluir que el comportamiento más letal es en realidad culpar. La culpa abarca los cuatro comportamientos enumerados anteriormente y, en mi experiencia, es lo que debemos abordar primero.

Hay dos grandes desafíos para superar la culpa:

Los humanos están programados para culpar.

Estamos todos cableado de forma natural culpar a otras personas o circunstancias cuando las cosas van mal. Estas propensiones son en parte psicológicas, impulsadas por algo llamado sesgo de atribución fundamental. Tendemos a creer que lo que hacen las personas es un reflejo de quiénes son, en lugar de considerar que puede haber otros factores (sociales o ambientales) que influyen en su comportamiento.

Por eso, cuando los grandes desastres en el lugar de trabajo se informan en las noticias, el «error humano» suele ser la primera, y a veces la única, explicación proporcionada, ignorando los factores sistémicos que llevaron al fracaso. También se siente lo más satisfactorio. Si alguien más tiene la culpa de nuestros problemas, entonces tiene que cambiar, no nosotros.

También hay una explicación biológica para nuestra inclinación a culpar. Imágenes cerebrales recientes investigación de la Universidad de Duke muestra que los eventos positivos son procesados por la corteza prefrontal, lo que lleva un tiempo y tiende a concluir que las cosas buenas suceden por casualidad. Los eventos negativos, por otro lado, son procesados por la amígdala, que controla nuestra respuesta de lucha o huida. La amígdala suele concluir que las cosas malas suceden a propósito, y llega a esta conclusión a la velocidad del rayo. De hecho, tan rápido que ni siquiera nos damos cuenta de que estamos haciendo una suposición; ¡simplemente sabemos que la persona más cercana al problema debe haberlo hecho a propósito!

Culpamos más de lo que pensamos.

Esto nos lleva al segundo problema de la culpa: no nos damos cuenta de la frecuencia con la que lo hacemos. Incluso los mejores ejecutivos con los que trabajo confiesan que inicialmente pensaron que mi mensaje de «no culpar» era importante para que lo escucharan los miembros de su equipo, pero no para ellos. Sin embargo, una vez que comenzaron a rastrear la frecuencia con la que culpan a otras personas o circunstancias por los problemas, se sorprendieron de la frecuencia con la que se vieron involucrados en el acto.

Desafortunadamente, este comportamiento lleva a sus equipos a una espiral negativa. Nuestros cerebros interpretan la culpa de la misma manera que interpretan un ataque físico. Cuando se nos culpa, nuestras cortezas prefrontales se cierran y dirigen toda nuestra energía a defendernos, lo que, irónicamente, sabotea nuestra capacidad para resolver el problema del que se nos culpa.

La culpa también mata los comportamientos saludables y responsables. Nadie asumirá la responsabilidad de los problemas si piensa que será castigado por hacerlo. Además, el aprendizaje y la resolución de problemas se van por la ventana en los lugares de trabajo que toleran la culpa. En lugar de aprender de los errores, los empleados culpados tienden a esconder sus errores.

Entonces, ¿qué podemos hacer?

Elimina la cultura de culpar a tu equipo.

Ahora que entendemos mejor la psicología detrás de la culpa, aquí hay dos cambios simples que puede adoptar para promover una cultura libre de culpa en su equipo, especialmente como gerente.

Cambia tu forma de pensar a «Todos seguimos aprendiendo» y comparte tus errores.

Todos cometemos errores de vez en cuando. Es lo que nos hace humanos. No hay nada bueno de culparse y avergonzarnos unos a otros por nuestra naturaleza imperfecta. Te beneficiaste al aprender de tus errores, así que permite que otros hagan lo mismo. Use los problemas y los errores como momentos de enseñanza, no como momentos de vergüenza. Si eres gerente, habla de tus propios errores y de las lecciones aprendidas de ellos. Hacerlo crea un espacio psicológico seguro que animará a otros a seguir su ejemplo. Cuando surge un problema, es más probable que los compañeros de equipo reconozcan su parte en su creación y dejen de pasar la pelota.

Por ejemplo, puede llevar a cabo lecciones aprendidas informes al final de un proyecto con su equipo para comprender qué salió mal, a qué se le atribuye y cómo utilizará esa información para avanzar con una estrategia más sólida. Así es como enseñas a otros a abordar los problemas desde un lugar de bondad y compasión. Recuerde que solo un estallido negativo puede hacer que retroceda cinco pasos.

Concéntrese en lo que puede cambiar.

No puedes cambiar a los demás. De hecho, intentar hacerlo solo los alentará a resistirse a sus esfuerzos. Cuando culpamos a los demás por nuestros problemas, mata la responsabilidad en nosotros mismos al convertirnos en víctimas pasivas, y mata la responsabilidad en los demás al alentarlos a pasar la pelota.

Antes de pasar la culpa, considera una enfoque del sistema a su problema, es decir, definir el problema teniendo en cuenta todo el problema en su conjunto, no en partes. Los líderes débiles podrían preguntar: «¿Quién tiene la culpa?» pero los líderes fuertes, utilizando un enfoque sistémico, preguntaban: «¿Dónde se rompió el proceso?» Es más probable que las soluciones a los problemas de su organización se encuentren examinando qué es lo que está mal en sus sistemas que examinando qué es lo que está mal con sus empleados.

Una vez que un miembro de mi equipo eliminó accidentalmente una plantilla de encuesta. No teníamos otra copia guardada, así que mi asistente y yo nos sentimos frustrados y molestos con este empleado. En lugar de culpar a esta persona, nos preguntamos: «¿Cómo contribuimos al problema?» Al unirnos, nos dimos cuenta de que no existían protocolos de seguridad para proteger las plantillas y los archivos. Una solución sencilla era crear una carpeta para almacenar copias de todas nuestras plantillas.

Puede que no causemos todos nuestros propios problemas, pero nuestras acciones o inacciones pasadas a menudo contribuyen a los problemas de nuestro futuro, los que es más probable que culpemos a los demás. Cada vez que encuentre un problema, incluso uno que esté seguro de que fue causado por otra persona, hágase la siguiente pregunta: «¿Cómo puedo haber contribuido a este problema? ¿Cómo puedo abordar esta situación, esta persona y yo mismo, con una mentalidad generosa?» Hacer estas preguntas le dará ideas sobre cómo evitar que este problema se repita y cómo discutirlo de una manera que promueva la confianza en lugar del miedo o el desprecio. 

Eliminar la culpa mejorará la moral y el bienestar de los empleados y también promoverá la amabilidad en su equipo (¡y quién no quiere trabajar para un gerente amable!). Ayude a que su organización sea un lugar donde la compasión, la confianza y, por lo tanto, las personas puedan prosperar poniendo en práctica estas dos estrategias.