En mi libro de 2019, El poder de lo humano, Relato una anécdota sobre un hombre que emigró a los Estados Unidos y pronto llegó a creer que la palabra «ocupado» significaba «bien» porque cuando preguntaba a la gente: «¿Cómo está?» a menudo respondían: «Ocupado». Nora Rosendahl, directora de operaciones de la firma de entrenamiento de rendimiento Hintsa, descubrió lo mismo cuando llevó a cabo un pequeño experimento social documentando las respuestas a la pregunta «¿Cómo está?» en el transcurso de una semana. Según sus cálculos, casi ocho de cada 10 personas dijeron: «Ocupadas».

La investigación académica sugiere que nuestros días están cada vez más repletos. Un análisis de las cartas navideñas indica que las referencias a «horarios descabellados» han aumentado drásticamente desde la década de 1960, por ejemplo. Y un análisis de los datos de Gallup realizado por Ashley Whillans, de la Escuela de Negocios de Harvard, reveló que el porcentaje de estadounidenses empleados que declaran que «nunca tenían suficiente tiempo» pasó del 70% en 2011 al 80% en 2018.

Las razones del aumento de la «pobreza de tiempo» (como la han denominado los científicos sociales) son numerosas y están matizadas, pero las culturas corporativas que valoran el ajetreo son las culpables, al menos en parte, y en teoría también deberían ser fáciles de corregir. En pocas palabras, el ajetreo se ha convertido en un símbolo de estado. Investigación dirigida por la profesora de marketing de Columbia, Silvia Bellezza, muestra que las personas perciben que las personas están ocupadas y que utilizan productos que indican que están ocupadas (como unos auriculares Bluetooth para realizar múltiples tareas), son importantes e impresionantes. Además, publicado recientemente estudios dirigidos por el psicólogo Jared Celniker han descubierto que en los Estados Unidos, Francia y Corea del Sur, la gente considera que quienes se esfuerzan mucho son «moralmente admirables», independientemente de su producción. Se trata de un cambio notable con respecto a épocas pasadas. Como señala el sociólogo Jonathan Gershuny: «El trabajo, no el ocio, es ahora el significante del estatus social dominante». O como dice Gordon Gekko de manera más prosaica en la película Wall Street, «El almuerzo es para los débiles».

Pero en lo que respecta a la vida empresarial, el ajetreo no es una virtud y ya es hora de que las organizaciones dejaran de elogiarlo. Evaluar a los empleados según lo ocupados que están es una forma mala de identificar el talento más creativo y productivo. Sin embargo, muchas empresas recompensan y promocionan solo a las personas que demuestren lo «duro» que trabajan. El efecto en las empresas y sus empleados es significativo. Las investigaciones indican que cuando las organizaciones sobrecargan a los empleados, basan sus incentivos principalmente en la cantidad de tiempo que trabajan y supervisan excesivamente sus actividades, la productividad y la eficiencia en realidad disminuyen. El agotamiento de los empleados puede aumentar la rotación, con un coste considerable para el desempeño financiero de las empresas. Incluso si los empleados no se van, el ajetreo perjudica a los resultados al reducir la participación del personal y aumentar el ausentismo. También perjudica la salud de los trabajadores: una Organización Mundial de la Salud de 2021 informe demostró que el exceso de trabajo puede aumentar el riesgo de accidente cerebrovascular, enfermedad cardíaca y, en última instancia, de muerte. Por el contrario, las investigaciones sugieren que reducir las horas de trabajo a niveles manejables puede mejorar la productividad.

Tengo la impresión de que los gerentes ahora están más dispuestos a reconsiderar el valor del ajetreo que en mucho tiempo. Un mercado laboral ajustado que ha aumentado el poder de negociación de los empleados sobrecargados es uno de los factores en este caso, pero la pandemia ha cambiado el espíritu empresarial, ya que el tiempo fuera de las oficinas ha llevado a personas de todos los niveles a reevaluar su relación con sus trabajos. El año pasado, un TikTok publicar sobre «renunciar silenciosamente» —cuando los empleados se niegan a trabajar más de las tareas y horas prescritas— se hizo viral y se convirtió en objeto de un frenesí mediático. Desde luego, hay algo en el aire.

Basándome en investigaciones académicas que otras personas y yo hemos realizado y en mi experiencia asesorando a empresas que buscan formas humanas y productivas de ayudar a los empleados a gestionar su tiempo, he descubierto varias razones por las que la obsesión por el ajetreo persiste incluso en la economía del conocimiento actual. También he identificado soluciones prácticas para las empresas que intentan salir de este patrón generalizado pero destructivo.

Por qué veneramos el ajetreo

Uno de los canónicos de la psicología social hallazgos es que cuanto más se esfuerza la gente para lograr algo, más lo valoran. Conocida como «justificación del esfuerzo», esta tendencia se produce incluso cuando una tarea no tiene sentido. Y cuanto más exigente sea el esfuerzo, más compromiso sentirá la gente. Los nuevos empleados que se ven obligados a trabajar largas horas en un turno de noche, por ejemplo, podrían convencerse a sí mismos, Si me esfuerzo tanto, realmente debo querer estar aquí. El problema es que, mientras seguimos justificando el esfuerzo, no nos damos cuenta de que el agotamiento se nos acerca sigilosamente.

Una vez que se establece una cultura del ajetreo, tiende a persistir sin ser cuestionada. En un influyente 1988 artículo, los académicos de gestión Blake Ashforth y Yitzhak Fried escribieron que gran parte del comportamiento organizacional es absurdo. Los trabajadores de producción «funcionan automáticamente», los empleados siguen las normas y procedimientos establecidos sin cuestionar su eficacia y los gerentes contratan y promocionan basándose en señales superficiales y primeras impresiones. De hecho, gran parte de lo que los gerentes creen que es conocimiento y cultura institucionales son en realidad solo malos hábitos.

Dru Armstrong, un CEO experimentado para el que he realizado algunos trabajos de consultoría y que ahora es el director de la empresa de tecnología financiera AffiniPay, ha observado que a veces «el ajetreo se convierte en la estructura de las organizaciones». En otras palabras, se incluye en las actividades diarias, a menos que los líderes puedan eliminarlo explícitamente mediante un plan estratégico. «A falta de prioridades estratégicas muy claras, las personas crean cantidades infinitas de trabajo en función de lo que creen que importa», explica. «Dirá: ‘Necesito que se centre en esta prioridad’, ‘Necesito que cambie el precio’ o ‘Tenemos que comprar una empresa o asociarnos con una nueva organización’. Y todo el mundo dice: «Bueno, no puedo, estoy demasiado ocupado». Y luego dice: «¿Ocupado haciendo qué?»

Cuando las organizaciones fomentan el ajetreo, los empleados rara vez se resisten. Esto se debe a que, aunque reconozcan las desventajas de los esfuerzos improductivos a largo plazo, en el momento deploran la ociosidad. En uno famoso experimento, el psicólogo Timothy Wilson y sus colegas descubrieron que el 67% de los hombres y el 25% de las mujeres optaban por pulsar un botón para recibir una descarga eléctrica en lugar de quedarse quietos con sus propios pensamientos en una sala de laboratorio. Antes de entrar en la sala, los participantes habían declarado que pagarían dinero para evitar una descarga eléctrica, pero una vez que se quedaron solos, la inactividad pasó a ser demasiado difícil de soportar y la gente trató de llenar el vacío.

Otros trabajos sobre» aversión a la ociosidad» dirigida por el profesor de ciencias del comportamiento Christopher Hsee muestra que las personas eligen hacer algo que las mantenga ocupadas (como desmontar y volver a montar un brazalete) en lugar de esperar 15 minutos de brazos cruzados, siempre y cuando puedan generar incluso la razón más vagamente justificable.

Ni siquiera una pandemia que cambiara de época podría eliminar esta aversión a la ociosidad. Si bien a los gerentes les preocupaba que los nuevos arreglos de trabajo desde casa provocados por la COVID-19 provocaran que los empleados se quedaran holgados, de hecho, los empleados remotos en los Estados Unidos trabajaban más horas en los primeros meses de la pandemia, aun cuando la economía se desaceleró. Lamentablemente, su deseo de mantenerse ocupados puede haberles hecho generar trabajo innecesario y alargar el tiempo que tardaban en completar las tareas existentes, lo que agravó su agotamiento.

Una última razón por la que las organizaciones valoran el ajetreo es porque sus clientes sí. En muchos casos, los clientes equiparan el esfuerzo con la valía. En una sencilla demostración de este fenómeno, los experimentadores demostraron que a los participantes les gustaban más varios objetos (como un poema, un cuadro y una armadura) y los valoraban más en calidad y relación calidad-precio cuando pensaban que se había hecho más esfuerzo para producirlos. Una investigación realizada por el profesor de operaciones de la HBS, Ryan Buell, descubrió que los clientes de la cafetería declaraban estar más satisfechos con su servicio cuando les preparaban un sándwich delante de ellos (cuando podían observar el trabajo que implicaba hacerlo) que cuando les entregaban un sándwich idéntico. Como un capataz que le dice a su equipo que «mire bien» porque se acerca un cliente, los jefes a veces mantienen a sus empleados ocupados porque parece que eso es lo que quieren sus clientes.

Cómo invertir el rumbo

¿Qué pueden hacer las organizaciones para combatir el flagelo? Creo que cinco enfoques pueden ayudarlos a superar la obsesión por el ajetreo.

Recompense el resultado, no solo la actividad.

Como dice el viejo refrán, obtiene lo que paga. Como era de esperar, pagar a la gente por su esfuerzo puede generar más esfuerzo en lugar de una mayor productividad. Reciente investigación dirigida por el profesor de contabilidad de la Universidad de Texas Eric Chan, muestra que cuando los trabajadores divergen en sus habilidades naturales en una tarea colaborativa (en este caso, resolver acertijos de anagramas) y solo se les paga por el tiempo que dedican a ella, terminan trabajando más tiempo pero con menos intensidad (haciendo menos), en parte porque perciben que los incentivos son injustos. Incluso cuando estos enfoques de incentivos están bien establecidos, su eficacia es insignificante. Un clásico estudio de la profesión legal dirigida por Renée Landers, de la Universidad de Suffolk, por ejemplo, demuestra que la tendencia de los bufetes de abogados a ascender a los asociados que tienen más horas facturables lleva a una mentalidad de carrera de ratas y hace que los abogados trabajen demasiadas horas y sean ineficientes.

Pasar a una remuneración basada en el desempeño puede mejorar la productividad de los trabajadores, pero conlleva sus propios riesgos. El economista Edward Lazear descubrió que cuando la empresa de reparación de cristales para automóviles Safelite pasó del pago por hora al pago en función del número de parabrisas instalados, la productividad media de los trabajadores aumentó un 44%. Por supuesto, no se debe recompensar a los empleados únicamente por su producción, ya que eso puede fomentar el exceso de trabajo y el agotamiento si la gente se dedica demasiado a perseguir recompensas. Los incentivos centrados únicamente en la producción también pueden impedir la innovación, lo que a menudo requiere fallos y fracasos «ineficientes». Lo ideal es que los programas de compensación combinen los incentivos basados tanto en los insumos (para fomentar la asunción de riesgos y la innovación) como en los resultados (para maximizar la productividad general). Mientras tanto, recompensar a los trabajadores, al menos en parte, por la calidad de sus resultados transmitirá el mensaje de que no se valora solo el ajetreo.

Evalúe si su organización genera trabajo profundo y elimina el trabajo de bajo valor.

El científico informático Cal Newport tiene detallado qué importante es que las empresas permitan lo que él denomina «trabajo profundo» o atención sostenida a tareas cognitivamente exigentes. Lamentablemente, muchos lugares de trabajo bombardean a los empleados con trabajos superficiales (entrada de datos, reuniones no esenciales, presentación de informes de gastos, etc.), lo que interfiere con su capacidad de realizar un trabajo profundo. De hecho, una gran cantidad de investigaciones muestran que multitarea reduce la productividad hasta un 40%. Como hacer varias tareas a la vez parece más productivo que hacer una sola cosa, es fácil pasar por alto la acumulación de «costes de cambio» (cambios de una tarea a otra). Para superar realmente la epidemia de ajetreo, las organizaciones deberían realizar auditorías para determinar si el trabajo realmente involucra a los empleados, en lugar de simplemente mantenerlos despiertos.

¿Cómo puede hacer esas auditorías? Empiece por encuestar a los empleados y pedirles que hagan una lista de todas las actividades que realizan semanalmente y que califiquen en una escala de cinco puntos qué tan exigente desde el punto de vista cognitivo es cada tarea, cuánta concentración implica y cuánto entrenamiento requiere. Una vez identificadas las tareas superficiales (las que tienen una puntuación baja en estas estadísticas), los gerentes podrán decidir si las eliminan o las sustituyen por algo más eficiente. Tras realizar este tipo de autoevaluación, algunas compañías, como MT Online, un mercado de préstamos personales y seguros, y Treehouse, una empresa de tecnología, han optado por eliminar el correo electrónico y han optado por plataformas de comunicación más personalizadas y han registrado aumentos de productividad. Otras empresas, como el estudio digital TheSoul Publishing, aumentaron la eficiencia al introducir una «política de no reuniones». Yo mismo he decidido eliminar las llamadas telefónicas, que interrumpen mi trabajo profundo porque siento que no puedo responderlas según mi propio horario.

Sin embargo, antes de eliminar las tareas superficiales, es importante tener en cuenta lo que la organización y sus empleados creen que es factible. Cuando hablé hace poco con una empresa de electrónica holandesa sobre estas estrategias, un empleado declaró: «Esta política de no llamadas me parece ridícula». Podría ser que esta persona confiara en el teléfono para una comunicación rápida y sincrónica o que las llamadas telefónicas fueran una parte importante de la cultura de esa empresa.

Obligar a la gente a salir del horario.

Así como los directivos se preocupaban erróneamente de que los empleados aprovecharan el trabajo a distancia durante la pandemia, muchas empresas temen que los empleados abusen de las generosas políticas de vacaciones. Cuando di una conferencia a líderes empresariales sobre los beneficios motivadores del tiempo libre y mencioné que algunas empresas ofrecen días de vacaciones ilimitados, un ejecutivo dijo que si su empresa lo hacía, la gente se tomaría unas vacaciones y no volvería nunca. En realidad, las empresas más generosas (y las personas que han trabajado para ellas) saben que los empleados que tienen ilimitados vacaciones a menudo terminan tomándose menos tiempo libre. Encuestas repetidas mostrar que más de la mitad de los trabajadores estadounidenses no utilizan todos sus días de vacaciones pagadas y la mayoría trabaja en vacaciones. Los estudios también muestran que una gran mayoría de los empleados consultan el correo electrónico del trabajo fuera del horario laboral, lo que ha llevado a los gobiernos de Francia, España y Portugal a aprobar leyes que exijan a las organizaciones permitir a los empleados desconectarse de las comunicaciones del trabajo fuera del horario laboral.

Sin embargo, estas políticas no deberían recaer en los gobiernos y, afortunadamente, algunas empresas se han dado cuenta de las ventajas de obligar a sus empleados a trabajar menos (o al menos de empujarlos a trabajar menos). Varias organizaciones, como la empresa de bienestar para mascotas Honest Paws, la empresa de álbumes de fotos Chatbooks y la firma de estrategia de marketing de aerolíneas SimpliFlying, han implementado con éxito políticas de tiempo libre obligatorio con pago. Otros, como la empresa de software FullContact, incentivan cierto tiempo libre pagando a la gente para que se tome vacaciones y estipulando que si los empleados abren un correo electrónico del trabajo, deben devolver su estipendio de vacaciones. En 2014, el fabricante de automóviles alemán Daimler (ahora Mercedes-Benz) permitió a los empleados utilizar un programa de correo electrónico para fuera de la oficina que borraba automáticamente todos los correos electrónicos que recibían durante las vacaciones e informaba a los remitentes que sus correos habían sido borrados y que podían ponerse en contacto con otra persona en caso de emergencia. Estas políticas indican que la empresa valora el bienestar de los empleados más que el simple ajetreo.

Uno de los descubrimientos más interesantes de la neurociencia de los últimos 20 años apunta a otra buena razón para obligar a los empleados a desconectarse. Los investigadores descubrieron que la actividad en la red de regiones cerebrales que participan en tareas que exigen atención (conocida como «red positiva de tareas») tiende a correlacionarse negativamente con la actividad en la red de regiones cerebrales implicadas en pensar más allá del presente (conocida como «red predeterminada» por su tendencia a estar activa (por defecto, durante los momentos de descanso). Esto significa que cuanto más se dedique el cerebro a una tarea específica (incluso a un trabajo ajetreado), menos podrá trascender el aquí y el ahora. Mi investigación ha demostrado que esa trascendencia está relacionada con la experiencia de experimentar el sentido de la vida, la experiencia creativa e incluso el comportamiento prosocial. Si quiere que sus empleados prosperen de verdad, tiene que dejar tiempo para que divaguen.

Modele el comportamiento correcto.

El mensaje de que las empresas valoran el bienestar por encima del ajetreo solo repercutirá en los empleados si ven que sus jefes también se toman un tiempo libre. Los líderes más audaces no son los que queman el petróleo de medianoche, son las personas que marcan la norma haciendo una pausa. De hecho, cuando los directivos demuestran que su propia actividad no es un requisito previo para el éxito (teniendo cuidado, por supuesto, de no volcar su carga de trabajo en los subordinados cuando se van), es más probable que los empleados se lo crean.

Las normas en torno al comportamiento de los CEO están cambiando. Mark Zuckerberg, por ejemplo, decidió tomarse dos meses de licencia de paternidad mientras dirigía Meta. Todd McKinnon, CEO de la empresa de software Okta, dio el ejemplo no solo al pedir a sus empleados que compartieran sus planes de vacaciones, sino también al hablarles de sus próximas vacaciones en el valle de Napa. Más de mil empleados le enviaron correos electrónicos sobre sus planes de tiempo libre.

También me he beneficiado personalmente cuando un líder establece normas en torno al equilibrio entre la vida laboral y personal. En el posgrado me di cuenta de que mi mentor académico siempre llegaba a la oficina antes que yo y se quedaba después de que me fuera, lo que sugería implícitamente que el trabajo académico debía hacerse a todas horas. Sin embargo, un día me dijo que cuando estaba en el posgrado, si se encontraba distraído o desmotivado, salía de la oficina a mitad del día y salía a correr. El simple hecho de escuchar esto de alguien a quien admiraba (y que era el que más trabajaba que conocía) me ayudó a darme cuenta de que desconectarse del trabajo no solo era aceptable sino fundamental y que ayudaría a mi carrera académica.

Incorpore Slack al sistema.

Más allá de los factores psicológicos, las principales causas del ajetreo son las limitaciones de tiempo y recursos. Cuando los sistemas hospitalarios se enfrentan a recortes presupuestarios, los eventos agudos, como la pandemia de la COVID-19, sobrecargan al personal médico, aumentan los tiempos de espera e incluso contribuyen a la muerte innecesaria de personas que necesitan atención de urgencia. Cuando las cadenas de suministro se ven interrumpidas, las empresas se quedan atrapadas en gestionar las quejas de los clientes, gestionar las fluctuaciones de los precios y buscar formas alternativas de entregar los productos.

Como emprendedor en serie Seth Godin lo dice, «Los sistemas con Slack son más resilientes».

¿Qué aspecto tiene Slack? En su trabajo, el profesor de ingeniería Riccardo Patriarca y otros describen varios tipos de TI, entre ellos: (1) Recursos mejorados, es decir, más tiempo, dinero, espacio, personas y equipos. (2) Reasignación de los recursos existentes, por ejemplo, la conversión de los centros de convenciones en hospitales durante la pandemia. (3) Márgenes de maniobra: fomentar la capacidad de desviarse de los procedimientos operativos estándar, como cuando un comandante de incidentes en un tiroteo El escuadrón implementa un nuevo método sobre la marcha. (4) Redundancia humana: hacer que las personas dupliquen el trabajo de otras, a menudo con una persona controlando a la otra (hacer que un asesor técnico por turnos trabaje junto con el equipo operativo de una central nuclear).

Para muchos, estas estrategias pueden parecer caras, si no francamente derrochadoras. (¿Por qué contratar a alguien para que haga el mismo trabajo que otra persona?) Sin embargo, la holgura es esencial cuando se gestiona una crisis e incluso cuando se trata de mantener la carga de trabajo diaria de todos manejable. Aumentar recursos siempre será caro, pero perder buenos empleados o clientes leales debido a un entorno de trabajo pesado y demasiado ajetreado o a la lentitud del servicio será, en última instancia, más caro.

. . .

El famoso entrenador de baloncesto de la UCLA, John Wooden, dijo una vez: «Nunca confunda la actividad con un logro». Sin embargo, las empresas siguen cayendo en esa trampa, a pesar de las numerosas pruebas de que aumentar el trabajo no conduce necesariamente a aumento de la productividad. Dado que la cultura empresarial imperante sigue recompensando el ajetreo, puede resultar tentador dejarse llevar por la corriente en lugar de luchar por reformar las estructuras de incentivos que no funcionan. Sin embargo, hacerlo no solo sería imprudente sino también muy posiblemente mortal. Las investigaciones muestran que, desde la década de 1990, los empleados trabajan cada vez más duro, con plazos más ajustados y en condiciones más estresantes, a medida que tratan de dominar habilidades adicionales para superar a los robots que buscan su trabajo y a medida que los dispositivos digitales los atrapan en un lugar de trabajo las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Esto ha tenido un impacto significativo en la mente y salud física. Las empresas y los líderes deben dar un paso adelante para luchar contra la epidemia de ajetreo y poder empezar a crear no solo organizaciones más sostenibles sino también empleos más sostenibles.