En los últimos años se han producido disrupciones sin precedentes y a las empresas les resulta casi imposible planificar el futuro. Un entorno tan volátil requiere un nuevo enfoque para diseñar la estrategia. Convertir un mundo de incertidumbre en un mundo de posibilidades requiere un cambio de perspectiva, una nueva mentalidad por parte de los líderes empresariales. Las empresas necesitan un enfoque diferente para diseñar la estrategia, que se base menos en analizar lo que la empresa puede hacer y más en imaginar lo que podría hacer y, luego, en hacer todo lo que sea necesario para hacerlo posible, por mucho que vaya en contra de las suposiciones del pasado y las prácticas establecidas. El autor ofrece un enfoque en cuatro pasos para redefinir la estrategia.
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No hace falta decirlo, pero vivimos tiempos de incertidumbre. La pandemia de la COVID-19, la guerra en Ucrania, la remodelación de las cadenas de suministro y las estructuras de capital: en los últimos años se han producido perturbaciones sin precedentes y la agitación da pocos signos de disminuir pronto. Los desafíos abundan y a las empresas les resulta casi imposible planificar el futuro. Un entorno tan volátil requiere un nuevo enfoque para diseñar la estrategia. Pero, ¿vale la pena intentar predecir lo impredecible? Claro, la incertidumbre significa riesgo, pero también puede significar una oportunidad. Si se maneja correctamente, da a las organizaciones la oportunidad de expandirse más allá de los límites de su negocio actual, potencialmente en direcciones inesperadas. Las palabras mágicas aquí, por supuesto, son «manejarse correctamente». Convertir un mundo de incertidumbre en un mundo de posibilidades requiere un cambio de perspectiva, una nueva mentalidad por parte de los líderes empresariales. Las empresas necesitan un enfoque diferente para diseñar la estrategia, que se base menos en analizar lo que la empresa puede hacer y más sobre imaginarse lo que es podría hacer, y luego hacer lo que sea necesario para que eso sea posible, por mucho que vaya en contra de las suposiciones del pasado y las prácticas establecidas. ## Cómo replantearse la estrategia A la hora de diseñar una estrategia, es fundamental adoptar una visión estricta del cliente. ¿Qué es lo que realmente quieren sus clientes? En lugar de elaborar un sinfín de perfiles de clientes, las empresas deberían tener en cuenta lo que las personas quieren lograr en una circunstancia específica: el»trabajo por hacer», como dijeron sucintamente Clayton Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David Duncan. Igual de importante es implicar a toda la organización en el proceso de desarrollo de la estrategia. Este no es un ejercicio que deba llevar a cabo un equipo de estrategia corporativa que trabaje de forma espléndida de forma aislada. En cambio, las empresas deberían aprovechar el poder de unorganización adaptable para proponer ideas y permitir que surjan soluciones. Naturalmente, es importante tener las habilidades adecuadas en el lugar correcto de la organización. Sin embargo, las interacciones entre las diferentes personas suelen ser mucho más importantes que las propias personas. Además, el proceso de diseño y revisión de la estrategia debe ser continuo. Usted define el resultado final que quiere lograr, lo que los estrategas militares llaman la intención del comandante — luego ajuste y adapte la estrategia de forma continua. En un contexto militar, el objetivo puede ser tomar una colina determinada, pero la estrategia para lograr ese estado final no es fija. La estrategia no es, por ejemplo, cogeremos la colina cruzando ese puente, porque puede que el puente en cuestión ya no esté ahí cuando llegue a él. El camino para lograr su objetivo declarado tiene que cambiar en respuesta a la realidad sobre el terreno. Del mismo modo, en un contexto empresarial, las empresas deben definir su objetivo, pero no decidir de antemano cómo lo van a lograr. En cambio, deberían confiar en la experiencia que vayan adquiriendo a lo largo del camino y en la genialidad colectiva de la organización. Este nuevo enfoque para definir la estrategia es lo que hace posible que las empresas prosperen en un mercado acelerado, en constante cambio y cada vez más global. Basándome en mi trabajo de apoyo a las empresas, le recomiendo adoptar un enfoque de cuatro pasos. ## 1. Encuentre la gran pregunta. El primer paso es formular la pregunta correcta, la pregunta a la que su estrategia busca responder. Jim Collins y Jerry Porras hablan sobregoles grandes, peludos y audaces. Me gusta pensar en preguntas grandes, peludas y audaces. La gran pregunta debería ser una que estire su empresa para ampliar su creación de valor. Soñar no solo está permitido, sino que se fomenta. Una fuente clave de inspiración pueden ser los problemas y deseos de los clientes, que, por supuesto, cambian todo el tiempo. Así que, en lugar de intentar adivinar lo que quieren los clientes, una mejor idea es preguntarles qué problemas o frustraciones se han encontrado y, después, trabajar constantemente para resolverlos. También puede pedir nuevas ideas con regularidad a otras partes interesadas (inversores, organismos gubernamentales, comunidades locales y, naturalmente, también a sus empleados). A menudo, las ideas que busca ya están disponibles, pero puede que se hayan reído de ellas por estar demasiado alejadas de las operaciones actuales. Hace poco dirigí un proyecto de consultoría para una gran aerolínea internacional que sabía desde hacía tiempo que la demanda de vuelos de los clientes era ahora mucho más volátil y fluida que en el pasado. Sin embargo, debido a la forma en que se programan los vuelos de las principales compañías aéreas del sector (por lo general con solo dos horarios de vuelo fijos al año), tenían restricciones en cuanto a la flexibilidad que podían ofrecer. En lugar de preguntarnos cómo solucionar los límites del problema (tal vez ofreciendo uno o dos horarios más al año), empezamos por el otro extremo con una pregunta radical: «¿Cómo podemos ofrecer vuelos a la carta, donde y cuando el cliente quiera volar?» La idea de los vuelos bajo demanda no surgió de la nada: había surgido en varias ocasiones en el pasado, pero siempre se la había descartado por estar demasiado lejos de la actividad principal de la empresa y de las capacidades actuales, que, como cualquier otra compañía aérea importante, consistía en ofrecer vuelos regulares con horarios fijos. Todo el mundo sabía que ofrecer vuelos a pedido podría abrir nuevas oportunidades de creación de valor. Pero la cuestión de cómo hacerlo era demasiado grande, complicada y audaz para la mentalidad actual de la aerolínea. ## 2. Desglosarlo. A continuación, divida la gran cuestión estratégica en cuestiones subsidiarias relacionadas con las diferentes partes de sus operaciones o procesos empresariales. Esto le permite anclar el proceso de diseño de la estrategia en la organización. También abre la puerta a la inspiración ajena a su propia industria. Ejercicios de lluvia de ideas, como los descritos porHal Gregersen, puede resultar increíblemente útil en este momento, ya que se hace hincapié en proponer nuevas preguntas en lugar de en buscar respuestas. En el proyecto de la aerolínea, analizamos la gran pregunta con varios equipos funcionales de la empresa, como la gestión de redes, la programación de la tripulación, etc., para ver qué les provocaba. La mayoría de las veces, su respuesta a la idea de ofrecer vuelos bajo demanda era «¡De ninguna manera!» Luego les pedimos que nos dijeran por qué. Nos dijeron lo que tendría que hacer la aerolínea para que fuera posible y nos revelaron algunos datos que no habíamos considerado. ¿Ve el truco? En lugar de intentar ganarse a los equipos, para que acepten la idea, pregúnteles por qué no es posible. A la gente le resulta más fácil responder a esa pregunta y también se le ocurren algunos ángulos en los que quizás no haya pensado. Mejor aún, tomar una idea que todo el mundo considera ridícula y ponerla en práctica es un proceso divertido, casi lúdico, y jugar es el secreto de la creatividad. El resultado de este ejercicio es una serie de subpreguntas agrupadas en grupos por área temática. Una de las subpreguntas que surgieron de las discusiones sobre los vuelos bajo demanda fue:¿Cómo podemos detectar con antelación las tendencias de la demanda de vuelos y adaptar la capacidad y los precios en consecuencia? En otras palabras, ¿cómo podría la empresa llevar las diversas actividades relacionadas con la gestión del rendimiento —sin las cuales los vuelos bajo demanda nunca despegarían desde una perspectiva empresarial— al siguiente nivel? ## 3. Generar ideas. El tercer paso consiste en responder a cada una de las subpreguntas e iniciar el proceso de generación de ideas y opciones estratégicas. Lo que es más importante, ahora ya no piensa en las preguntas, las ajusta o pregunta si falta alguna pregunta, simplemente busca ideas estratégicas. La inspiración puede venir tanto de dentro como de fuera de la organización, analizando lo que hacen los mejores en su propio sector y en otros lugares. Este enfoque era especialmente útil cuando se trabajaba con la compañía aérea. Para la gran cuestión estratégica de cómo ofrecer vuelos bajo demanda, no existían ejemplos externos; ninguno de los competidores de la empresa ofrecía un servicio de este tipo. Pero cuando analizamos las subpreguntas, encontramos muchos ejemplos. En el área de la gestión del rendimiento, por ejemplo, había muchas empresas jóvenes que pronosticaban eficazmente la demanda de los clientes y ajustaban los precios en consecuencia para otros medios de transporte, como los autobuses. La inspiración también vino de otros sectores. Por ejemplo, la acelerada industria de la moda actual renueva sus colecciones más de 12 veces al año, a diferencia de las colecciones de primavera/verano y otoño/invierno que antes eran la norma (como las dos programaciones al año en el sector de las aerolíneas). ## 4. Identifique las mejores opciones. Por último, identifique qué opciones estratégicas del paso anterior responden mejor a cada una de las subpreguntas. El enfoque que recomendamos consiste en definir primero el éxito del proceso en cuestión y, a continuación, ejecutar la nueva solución en paralelo a la existente. En cuanto la solución alternativa supere a la anterior, abandone por completo el proceso actual. Haga esto no una vez, sino de forma continua a medida que las oportunidades en el mercado cambien. Impugnar continuamente las soluciones existentes tiene consecuencias de gran alcance para su estrategia. Para cada proceso, hágase dos preguntas: ¿Forma parte de nuestra verdadera propuesta de valor? ¿Tenemos las capacidades y los recursos para dominar esta área? El punto es que solo debe hacer las cosas para las que pueda responder afirmativamente a ambas preguntas. Todo lo demás lo subcontrata mediante asociaciones o adquisiciones, o se escinde. En cuanto a la subpregunta de cómo llevar la gestión del rendimiento de la aerolínea al siguiente nivel, resultó que la empresa podría mejorar significativamente este área si trabajara con una empresa minorista de viajes existente que tenía excelentes capacidades a la hora de pronosticar la demanda y predecir la reacción de las compañías aéreas en términos de precios y capacidad. La empresa emergente en cuestión competía con la aerolínea en lo que respecta a la venta minorista de billetes de avión, así que la mejor solución estratégica era que la aerolínea adquiriera una participación en la empresa emergente y subcontratara parte de su gestión de rendimiento para los vuelos bajo demanda. En última instancia, la aerolínea delegó varias actividades diferentes relacionadas con la gestión del rendimiento en su nuevo socio, así como toda una gama de novedades e interesantes basadas en el uso de la inteligencia artificial (IA). ## Mire al cielo Cuando se trata de diseñar una estrategia, las empresas con demasiada frecuencia se quedan empantanadas en sus propias capacidades y se obsesionan con la cuestión de lo que hacen actualmente y cómo pueden hacerlo mejor. En cambio, animamos a las empresas a mirar al cielo, a abrir sus mentes y a jugar incluso con ideas que parecen ridículas de una manera divertida y creativa. Siga nuestros cuatro pasos y descubrirá que una idea que antes había descartado por poco práctica o demasiado cara de repente se convierte en posible y rentable.