Un enorme número de pacientes se ven perjudicados en un hospital estadounidense por errores de seguridad. Su número podría reducirse considerablemente si se tomaran cuatro medidas: hacer de la seguridad de los pacientes una de las principales prioridades en los consultorios y culturas de los hospitales, establecer una junta nacional de seguridad de los pacientes, crear un mecanismo nacional de presentación de informes sobre los pacientes y el personal y activar los sistemas de aprendizaje automático del EHR que puedan alertar al personal sobre enfermedades de riesgo.
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En los 21 años transcurridos desde que la Academia Nacional de Medicina publicóErrar es humano, se han realizado importantes esfuerzos para mejorar la seguridad y reducir la variación en los resultados de salud en los Estados Unidos. Aun así, se estima que 1,2 millones de personas se ven perjudicadas cada año por errores médicos fabricado en hospitales estadounidenses. A continuación describimos las medidas necesarias para cambiarlo. Incluso en las zonas geográficas que tienen fama de ofrecer una atención de alta calidad (como el área metropolitana de Boston y el área metropolitana de Nueva York), hay cinco veces más probabilidades de muerte por infarto agudo de miocardio (ataque cardíaco), según el hospital que elija.En todos los Estados Unidos, de media, los pacientes tienen el doble de probabilidades de morir en los hospitales con el rendimiento más bajo. Esto incluye una diferencia de 2,3 veces en la mortalidad por ataques cardíacos. Hay diferencias de seguridad aún mayores. El 10% más alto de los hospitales es 10 veces más seguro que el 10% más pobre. Los pacientes tienen 18 veces más probabilidades de sufrir una infección del torrente sanguíneo a causa de un catéter venoso central cuando reciben tratamiento en hospitales con bajo rendimiento. Los procesos existentes, como las encuestas de comisiones conjuntas, las reseñas sorpresa de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS), los procesos de mejora interna y los informes públicos retrospectivos sobre la seguridad por parte del gobierno y las entidades públicas, no han funcionado para reducir la variación. ¿Por qué persisten estos riesgos y variaciones? La variación se debe en parte al tiempo que se tarda en implementar la investigación médica basada en la evidencia. Las investigaciones sugieren que esto puede tardar hasta 17 años. Hospitales que incorporan más rápido la medicina basada en la evidenciafuncionar mejor. Lamentablemente, pocos han adoptado las estrategias de los mejores hospitales. Como no existe un sistema central de responsabilidad, los líderes de los hospitales tienen poco imperativo para garantizar que la práctica clínica se base en las pruebas más actualizadas. Los factores económicos y emocionales también pueden obstaculizar la seguridad si los líderes de los hospitales lo permiten. Cuando uno de nosotros (John Toussaint) era CEO de un gran sistema de salud, la cirugía cardíaca se realizaba en dos hospitales, ninguno de los cuales cumplía con el volumen de casos necesario para lograr una atención de la más alta calidad. (Es bien sabido que el volumen de cirugías cardíacas está directamente relacionado con los resultados). La administración del sistema de salud decidió consolidar los programas y hacer que los mismos cirujanos realizaran todas las cirugías en un solo hospital. Los cardiocirujanos y otros médicos que ejercían en el hospital y que iban a perder los procedimientos se quejaron de que la reputación del hospital se vería empañada y afectaría negativamente a sus consultorios individuales. Los líderes del sistema de salud consolidaron el programa de todos modos y las tasas de mortalidad cayeron. Durante la pandemia de la COVID-19, hemos visto casos en los que el personal quirúrgico se resistió a las pruebas universales de detección de la COVID-19 para los pacientes de cirugía ambulatoria, por temor a que se produjeran retrasos (y aplazamientos de los gastos) si las pruebas revelaban casos asintomáticos. Esto se debía a que los pacientes que sí tenían el virus tenían contacto íntimo con los cuidadores y otros pacientes durante los procedimientos y los cuidados de seguimiento. La acreditación gubernamental exige la existencia de estructuras legales para garantizar la calidad y la seguridad de los pacientes. Por ejemplo, los reglamentos exigen que los hospitales nombren un comité de calidad de la junta. Pero la seguridad es algo que el consejo de administración de un hospital no está preparado para gobernar. Si bien las juntas directivas reciben actualizaciones de calidad mensuales o trimestrales, que en ocasiones incluyen un análisis de las causas fundamentales de los problemas de seguridad, los miembros de la junta, que son voluntarios, no suelen tener la experiencia necesaria para entender cómo funcionan los procesos hospitalarios complejos o qué cambiar cuando algo sale mal. Por lo tanto, la seguridad hospitalaria recae en los directores profesionales del equipo de dirección ejecutiva; su nivel de compromiso determina el rendimiento. Los reglamentos también exigen que todos los hospitales tengan un proceso para nombrar a los médicos del personal médico del hospital basándose en las credenciales documentadas de los programas de formación y otros organismos reguladores. El personal médico nombra un comité de médicos (normalmente el comité ejecutivo médico o el comité de asuntos profesionales) para supervisar la calidad de la atención que prestan los miembros del personal médico. Por desgracia, esto es un poco como el zorro viendo el gallinero. Si hay problemas de seguridad relacionados con un médico individual, es difícil que los miembros del comité tomen decisiones que puedan afectar negativamente al consultorio de otro médico. Estas son cuatro medidas que corregirían las deficiencias de seguridad en los hospitales estadounidenses. ## 1. Haga de la seguridad de los pacientes y del personal una prioridad máxima. La seguridad depende de la cultura de la organización, de la suma de los comportamientos de los líderes y el personal. Un enfoque de gestión de arriba hacia abajo que desaliente a los miembros del equipo a hablar sobre los problemas conduce a malos resultados de seguridad. Por otro lado, cuando los trabajadores de primera línea tienen la confianza necesaria para «hacer cola» por un problema de seguridad (por ejemplo, denunciar un problema durante una cirugía) y la dirección los apoya con una respuesta sólida e implacable centrada en ayudarlos a resolver el problema, el resultado es un lugar más seguro para los pacientes. En consecuencia, la junta directiva y los líderes ejecutivos del hospital o el sistema de salud deben hacer de la seguridad un imperativo y el sistema de gestión debe apoyar la mejora diaria de las prácticas de seguridad que introduzcan cambios en las operaciones y refuercen una cultura de seguridad. Esto debería incluir compartir el problema y la solución en tiempo real en todo el sistema. Líderes del sector de la salud en cuanto a desempeño en materia de seguridad, como Cleveland Clinic yIntermountain Healthcare utilice prácticas sólidas de mejora diaria directamente relacionadas con las operaciones para mejorar la seguridad. ## 2. Establecer una organización nacional de seguridad. Cuando la industria aérea chocaba aviones con regularidad en la década de 1970, el gobierno federal de los Estados Unidos intervino para crear la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte (NTSB) y fomentar la creación delREPARTO sistema de aprendizaje en tiempo real. Los equipos de expertos en seguridad examinan cada accidente (una evaluación que incluye una revisión de los sistemas y la cultura de seguridad) y, a continuación, recomiendan medidas para evitar futuros eventos. La NTSB actualiza continuamente las normas de seguridad en función de los nuevos conocimientos del sector. La industria del transporte ha crecido para respetar la opinión de los expertos del equipo e implementa la mayoría de las recomendaciones. Creemos en la creación de una Junta Nacional de Seguridad de los Pacientes (NPSB), algo que una amplia coalición de partes interesadasha propuesto — podría desempeñar una función similar en el cuidado de la salud. La NPSB no sería un regulador; funcionaría como un facilitador del cambio de las prácticas de seguridad en los hospitales. Sus estándares para prácticas y procesos de mejora específicos tendrían en cuenta la naturaleza de los servicios, la demografía, los determinantes sociales de la salud y otros factores. Cuando un hospital informa de un problema de seguridad, un equipo externo de la NPSB evalúa y recomienda cambios en la cultura y las prácticas del sistema de salud en cuestión. El equipo estaría formado por expertos altamente cualificados en prácticas de seguridad sanitaria. (La mayoría de los equipos de terceros de organizaciones como la Comisión Conjunta, los CMS o cualquier otro lugar no tienen la experiencia ni el respeto necesarios para recomendar mejoras de seguridad). La NPSB debe asociarse con los sistemas de salud, no ser un enemigo regulador, y los organismos existentes, como los CMS, deben asegurarse de que el CEO de la organización de proveedores en cuestión haga que su personal implemente las recomendaciones. Para alentar a los proveedores de atención a evitar que se produzcan accidentes o errores en primer lugar y mejorar su capacidad de predecir posibles problemas, la NPSB debería apoyar la creación de un sistema de aprendizaje continuo público-privado en el que participen con entusiasmo todos los principales actores de la atención médica. Un modelo es el sistema CAST de la aviación. ## 3. Cree un mecanismo nacional de presentación de informes. Debe ser sólido y permitir la notificación de incidentes en tiempo real. Los líderes pueden aprovechar los datos de las historias clínicas electrónicas para descubrir y rastrear los incidentes de seguridad. Los sofisticados sistemas de EHR ahora permiten capturar y cargar automáticamente medidas como la mortalidad esperada frente a la real, las complicaciones adquiridas en el hospital, como infecciones, úlceras por presión, errores de medicación, cirugías equivocadas y lesiones del personal. Y elllegada de los sistemas de información avanzados hace posible que los hospitales, centros quirúrgicos y clínicas vean los resultados de los pacientes en cuestión de horas, incluso minutos. Una base de datos nacional almacenaría la información, a la que los pacientes y los miembros del equipo de salud podrían acceder cuando lo solicitaran. Creemos que los datos oportunos motivarían a los equipos a centrarse en la mejora inmediata de los sistemas de seguridad.Iniciativas de CMS existentes muestra solo datos de hace meses. Estos informes retrospectivos de calidad de los CMS y otras organizaciones no han reducido la variación en los resultados clínicos, pero el sistema que hemos descrito sí lo haría. Al identificar los hospitales con un historial de seguridad deficiente (por ejemplo, aquellos con tasas de mortalidad cinco veces superiores a las de sus pares) y motivar a los equipos, el sistema que defendemos mejoraría enormemente la seguridad en la atención médica. ## 4. Active los sistemas de aprendizaje automático de EHR. Estos sistemas, que indican las condiciones de riesgo que podrían provocar accidentes o errores para que los cuidadores puedan intervenir y prevenir daños, están integrados en la mayoría de los sistemas de EHR, pero a menudo no funcionan. Los equipos ejecutivos deberían utilizar este software para entender el grado de daño que se produce en su hospital. Hay un problema epidémico de mala seguridad en la atención médica. Sin cambios nacionales significativos, no se curará solo. Como ocurrió en la aviación, tenemos que pasar de ser ineficaces a ser proactivos y predictivos tomando las medidas vinculadas que hemos propuesto. No debemos castigar cuando se produce un daño, sino crear sistemas que apoyen la mejora de la seguridad y, finalmente, aborden definitivamente los problemas de seguridad que siguen afectando a los hospitales estadounidenses.