¿Cuánto deberían centrarse los nuevos empleados en construir relaciones con sus compañeros?

¿Cuánto deberían centrarse los nuevos empleados en construir relaciones con sus compañeros?

Desde la tutoría y la formación formales hasta los eventos de networking y las actividades sociales, hay muchos enfoques para la incorporación de nuevos empleados. Pero, ¿qué papel debe desempeñar la construcción de relaciones entre una cohorte de nuevas contrataciones en este proceso crítico? En una investigación reciente, los autores descubrieron que centrarse en ayudar a los nuevos empleados a establecer conexiones entre sí puede ayudarlos a adaptarse a su nuevo lugar de trabajo más rápido, contribuir a trabajar antes y permanecer en la empresa durante más tiempo, pero si se lleva demasiado lejos, también puede impedir su capacidad de crecimiento y progreso. A la luz de este efecto Ricitos de Oro, los autores ofrecen tres sugerencias para los gerentes y líderes de recursos humanos: facilitar las conexiones significativas entre los nuevos empleados, alentar a los recién llegados a equilibrar la creación de redes y el aprendizaje sobre las tareas laborales y hacer un seguimiento de las principales métricas de incorporación para garantizar que puede identificar y abordar cualquier deficiencia en la construcción de relaciones de los nuevos empleados o en el desarrollo de sus habilidades tácticas.

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Empezar un nuevo trabajo puede ser emocionante, pero no está exento de desafíos. Desde entender las nuevas normas laborales hasta averiguar cómo utilizar las nuevas herramientas y procesos, hay mucho que aprender en los primeros días, semanas y meses. ¿Cuál es la mejor manera de ayudar a un nuevo empleado a ponerse al día?

Si bien algunas organizaciones se centran en programas formalizados de formación o tutoría, otras priorizan la creación de relaciones entre los nuevos empleados de la misma cohorte. Este último enfoque puede ayudar a los nuevos empleadossentirse aceptado e integrado en el grupo de empleados actual,aligerar la carga sobre los empleados sénior y ayudar a los nuevos empleados a construircapital social eso puede beneficiar sus carreras a largo plazo. Pero nuestroinvestigaciones recientes sugiere que, en algunos casos, también puede resultar muy contraproducente.

En concreto, descubrimos que, si bien centrarse en ayudar a los nuevos empleados a establecer conexiones entre sí puede ayudarlos a adaptarse a su nuevo lugar de trabajo más rápido, contribuir a trabajar antes y permanecer en la empresa durante más tiempo, si se lleva demasiado lejos, también puede impedir su capacidad de crecer y avanzar. Recopilamos datos detallados de encuestas y rendimiento de más de 180 empleados a lo largo de tres años para explorar el impacto de establecer conexiones tempranas con sus compañeros en varios resultados a largo plazo, y descubrimos que los nuevos empleados con un número moderado de relaciones sólidas dentro de su cohorte declararon una mayor satisfacción laboral cuatro meses después de unirse a la empresa, recibieron calificaciones de desempeño anual más altas por parte de sus supervisores directos y tenían menos probabilidades de dejar la empresa en sus tres primeros años. Sin embargo, nuestro análisis también identificó un efecto Ricitos de Oro: los empleados novatos con demasiadas conexiones con sus compañeros recién contratados se esforzaron por crecer tan rápido como los que tenían menos relaciones de cohorte.

Hay algunas razones por las que la incorporación centrada en las cohortes puede generar este tipo de beneficios decrecientes. En primer lugar, si bien se recomienda a muchos empleados que establezcan contactos comoen términos generales En la medida de lo posible, las conexiones con nuevos empleados ajenos a su grupo principal pueden no añadir mucho valor a la hora de aumentar su puesto específico en los primeros meses de trabajo, y pueden distraer la atención de actividades más valiosas. Además, incluso los nuevos empleados con funciones similares pueden no ser tan útiles como los empleados experimentados, que ya entienden los entresijos del puesto y que son más capaces de interpretar la información aparentemente contradictoria de varios grupos de la organización que pueden tener diferentes prioridades y cumplir diferentes funciones. Los recién llegados, por definición, saben menos sobre la organización y las funciones de los compañeros de trabajo que los empleados con experiencia, por lo que, en muchos casos, serán menos capaces de ofrecer la orientación necesaria. Además, el exceso de contactos por parte de los nuevos empleados puede convertirse en una distracción para aprender realmente a hacer su trabajo, especialmente si no se complementa con otras formas de apoyo.

Por otro lado, entablar relaciones con otros novatos también tiene claras ventajas. Es común que los nuevos empleados se sientan ansiosos por molestar a sus supervisores directos u otros compañeros de trabajo ocupados por algo que puede parecer obvio, lo que podría provocar que muchas preguntas importantes queden sin respuesta. Los empleados que comparten la condición de «nuevos empleados» pueden sentirse más cómodos pidiéndose ayuda unos a otros, especialmente cuando se trata de interpretar las señales, a veces poco claras, que envían sus nuevos compañeros de trabajo, e incluso pueden tener una mayor visibilidad de los temas a los que sus colegas con más experiencia se han acostumbrado. Por ejemplo, si se anuncia un plan para un nuevo proyecto en una reunión general y un nuevo empleado no está muy seguro de lo que el anuncio significa para su puesto, puede que se sienta menos nervioso por preguntarle a un compañero sobre las implicaciones del proyecto para él que a alguien de más rango, y también es más probable que su compañero se dé cuenta de que el anuncio omite algunos detalles clave de la planificación, mientras que un empleado experimentado puede que ni siquiera se dé cuenta de que hay algo que hay que explicar.

Dadas estas consideraciones matizadas, ¿qué pueden hacer las organizaciones para garantizar que sus miembros más nuevos reciban suficiente (pero no demasiada) incorporación centrada en la cohorte? Hemos identificado varias estrategias respaldadas por investigaciones para ayudar a los líderes de recursos humanos a encontrar el equilibrio adecuado y a diseñar programas de incorporación que beneficien tanto a las organizaciones como a los empleados:

1. Facilite las conexiones significativas entre los nuevos empleados.

Los enfoques tradicionales de la incorporación, como las sesiones de formación formales y el apoyo de los directores directos y los mentores, son sin duda valiosos, pero nuestra investigación destaca la importancia de encontrar formas de fomentar también conexiones significativas entre los nuevos empleados. Por ejemplo, algunas empresas fomentan a los nuevos empleados a crearperfiles internos para que puedan conocer los intereses y la experiencia del otro incluso antes de que lleguen el primer día. Los equipos de recursos humanos también pueden crear canales digitales y otros foros para que los nuevos empleados puedan registrarse, compartir sus experiencias y seguir aprendiendo unos de otros de forma regular.

2. Anime a los recién llegados a equilibrar la creación de redes y el aprendizaje sobre las tareas laborales.

Por supuesto, establecer demasiadas redes puede ser contraproducente.Los estudios han demostrado que, especialmente cuando parece transaccional, el exceso de redes puede resultar abrumador y distraer la atención de las tareas laborales reales, lo que, en última instancia, perjudica tanto al rendimiento como al bienestar. Para abordar este problema, las organizaciones deberían capacitar a los nuevos empleados para que equilibren las exigencias, a veces contradictorias, de construir relaciones y aprender a realizar el trabajo táctico. Esto significa ayudar a los empleados a conectarse de manera más eficaz y eficiente, por ejemplo, mediante sistemas que proporcionen información sobre otras nuevas contrataciones y faciliten las reuniones, y alentarlos explícitamente a construir relaciones y a aprender a cumplir con sus responsabilidades laborales. Los líderes de recursos humanos también pueden proporcionar a los supervisores recursos como ejemplosplanes de actividades de incorporación y guías de debate para garantizar que ambos objetivos reciban su parte justa del tiempo y la energía de los nuevos empleados.

3. Defina y realice un seguimiento de las métricas de incorporación.

En muchas organizaciones, los nuevos empleados pasan por un proceso de incorporación estandarizado con poco o ningún seguimiento hasta su revisión de 90 días o incluso anual. ¿Cómo puede esperar mejorar su enfoque si no sabe lo bien que funciona? La creación de un programa de incorporación eficaz y equilibrado depende de métricas de éxito bien definidas y de un equipo que se comprometa a hacer un seguimiento de esas métricas de forma continua. Después de todo, muchos empleados pasarán por unperíodo de luna de miel seguido de una fuerte disminución de la satisfacción y el rendimiento laboral, por lo que es fundamental seguir recopilando comentarios incluso después de que se complete la incorporación inicial.

Para ello, los gerentes deberían llevar a cabo una conducta regularcontroles de pulso para determinar el progreso de los nuevos empleados en la construcción de relaciones y la adquisición de las habilidades clave relacionadas con el trabajo y, a continuación, identificar las oportunidades de apoyo y adaptación en consecuencia. En particular, en lo que respecta a las redes, las organizaciones pueden aprovechar las herramientas digitales para ayudar a los empleados nuevos y veteranos a hacer un seguimiento de sus interacciones en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los directivos pueden proporcionar a los empleados aplicaciones que ofrezcan resúmenes semanales del tiempo que pasan con diferentes compañeros en diferentes canales, como las horas dedicadas a reuniones de proyectos, eventos sociales, diferentes canales de Slack, etc. El acceso a este tipo de datos puede ayudar a los empleados y a sus directivosreflejar sobre cómo utilizan su tiempo, con quién se conectan y dónde puede haber margen de mejora.

En última instancia, no hay atajos para encontrar la felicidad y el éxito en el trabajo. Pero con la combinación adecuada de apoyo táctico y creación de relaciones, los nuevos empleados pueden ponerse al día rápidamente y aumentar el bienestar, el rendimiento y la retención a largo plazo.