Resumen

Tal vez utilice palabras que algunos encuentran ofensivas, o se olvida de nombrar a todos los grupos que están sufriendo la injusticia, o comete algún otro error que no reconozca hasta que alguien lo diga en su intención. Es de esperar y lo que importa es cómo responde. El autor, líder de recursos humanos y experto en DEI, ofrece orientación sobre cómo responder que lo han llamado por cometer un error que perjudica a otros. Ella sugiere que sea suyo (en lugar de ponerse a la defensiva), que cree un espacio para el diálogo, el aprendizaje y la humildad, que modele conversaciones valientes y llame a un amigo para que le dé su opinión. Lo más importante es que no deje que su miedo a cometer otro error lo detenga.

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Como líder de recursos humanos y experto en DEI, sé que las palabras importan, especialmente en los momentos de alto riesgo. También sé lo difícil que es hacer siempre bien. No siempre lo hará, pero la forma en que responde cuando hace daño a otros es crucial.

George Floyd fue asesinado dos semanas después de que empezara mi nuevo trabajo en VICE Media como director de personal. Cuando me propuse escribir un correo electrónico de presentación a una plantilla mundial de más de 2000 personas, muchas de las cuales luchaban con los efectos agravantes de una pandemia mundial, trabajé en todas y cada una de las palabras.

Este correo electrónico tenía que transmitir tanto en solo unos pocos párrafos. Tenía que compartir un poco sobre mí, sentar la pauta de mi filosofía de liderazgo, crear una conexión en un mundo virtual, demostrar mi empatía y, sobre todo, sacudir la suposición de que sería un correo electrónico empresarial común y corriente lleno de tópicos. Como ejecutivo de recursos humanos, mi misión siempre ha sido ayudar a crear lugares de trabajo que sean realmente inclusivos y garantizar que las empresas muestren su alianza no solo con las declaraciones, sino con las acciones que hay detrás de ellas.

Tras escribir y volver a escribir el correo electrónico (y recibir la aprobación de mi CEO y del equipo de comunicaciones internas), presioné enviar y me quedé esperando ansiosa las respuestas. ¿Sería bien recibido? ¿Sería claro mi mensaje? ¿Asumirían estos nuevos colegas que tengo empatía y buenas intenciones sin mi voz apegada a las palabras?

Afortunadamente, las respuestas fueron sí, y desde entonces, he escrito muchas notas sobre momentos difíciles a los que se enfrentan en todo el mundo. Me esfuerzo por enviar comunicaciones a toda la empresa después de desalentadores incidentes mundiales porque el odio que no se controla puede explotar en violencia total o, peor aún, buena gente mirando hacia otro lado. Pero incluso los expertos en DEI cometen errores, y ha habido momentos en que mis esfuerzos por modelar una alianza inclusiva no siempre han tenido el impacto que pretendía y, sin darme cuenta, he hecho daño y alienado a otros.

El año pasado envié un correo electrónico a toda la empresa denunciando el antisemitismo y la islamofobia, que llamó la atención de un grupo de empleados árabes y palestinos de nuestras oficinas en Oriente Medio. Pocos días después de recibir mi nota, me enviaron una respuesta bien escrita y reflexiva para ofrecer una perspectiva adicional del contenido de mi correo electrónico. Específicamente, expresaron su decepción por un artículo al que he vinculado como recurso. Se han referido a algunos puntos del artículo que pueden haber confundido involuntariamente a los lectores sobre el antisemitismo y la islamofobia durante un momento concreto de crisis en Palestina. En mis esfuerzos por ser inclusivo, había hecho que algunos empleados se sintieran excluidos.

Hay dos formas distintas de reaccionar cuando esto sucede. Puede ponerse a la defensiva y explicar la situación. («¡No escribí el correo electrónico sin consultar a otros!» «¡Se está perdiendo el punto más importante y se está quedando atrapado en los detalles!») O puede tomar plena titularidad de lo que pasó, conectar con los ofendidos y usarlo como experiencia de aprendizaje para tratar de hacerlo mejor. Apuesto a que sabe cuál es la respuesta correcta.

Le envié un correo electrónico admitiendo mi error, que es que no había examinado a fondo el recurso que había elegido con un subconjunto más amplio de empleados, incluidas importantes voces regionales, especialmente las suyas. Me disculpé, asumí la responsabilidad y me comprometí a hacerlo mejor la próxima vez.

Programamos una reunión para conectar y aprender de esta experiencia, y me ayudaron a reflexionar sobre lo que sabía y lo que no sabía sobre los complejos y matizados asuntos culturales de Oriente Medio. Me llamó la atención su disposición a debatir estos temas de forma colaborativa. Al final, nos acercó y sigue siendo una de las mejores lecciones para mí personalmente del año pasado.

Me llamaron, pero me llamaron.

Para demasiadas experiencias incómodas e incómodas como esta llevan a la negación, a la defensiva o, lo que es peor, a guardar silencio. Los estudios han demostrado que el miedo al castigo y al rechazo son una razón clave por la que la gente guarda silencio. Por miedo a decir algo incorrecto, los empleados, incluidos los gerentes, no hablan sobre incidentes racistas, microagresiones de género o lenguaje abusivo en el lugar de trabajo. Pero esa es una razón importante por la que los esfuerzos de la DEI se han estancado.

Es esencial dar la bienvenida a las conversaciones difíciles y dar a la gente la gracia y el espacio para tropezar con sus palabras. Decir algo y mostrar interés siempre es mejor que no decir nada.

Y cuando encuentre el valor para hablar y luego se dé cuenta de que comete un paso en falso, como yo, este es mi consejo para tomar medidas y convertirlo en una experiencia de aprendizaje positiva.

Adquiera.

Dependiendo de la situación, ya sea que no utilice un lenguaje que incluya el género o que le critiquen por solo hablar cuando alguien blanco se ve afectado, no intente solucionarlo ni explicarlo inmediatamente. Viva en la tensión. Escuche y responda a lo que oiga y asuma la responsabilidad de lo que dijo o hizo, o no hizo. Reconozca su responsabilidad, pida disculpas y comprométase a hacerlo mejor. Pedir perdón no siempre elimina el dolor, por lo que puede que no sea perdonado de inmediato. Lo que importa más es que demuestre voluntad de abrir el diálogo y aprender de sus errores.

Cree un espacio para el diálogo, el aprendizaje y la humildad.

Demuestre una curiosidad genuina para comprender mejor la naturaleza de su error. Haga preguntas sobre sus elecciones de palabras y aproveche esta oportunidad para entender mejor otra cultura o punto de vista. Como gerente, puede crear un diálogo regular sobre una variedad de temas de DEI para crear un clima en el que haya aceptación y respeto por expresar emociones y gracia para ayudarse unos a otros cuando se digan mal. No rehuya los temas controvertidos. Puede organizar AMAs o charlas relámpago, dando a los empleados espacio para compartir sus propias experiencias y soluciones.

Modele conversaciones valientes.

Cuanto más práctico y cómodo se vuelva hablando de racismo, privilegios y opresión, más se darán cuenta los demás y seguirán su ejemplo. No puede ayudar a alguien a sentirse seguro a la hora de proponer nuevas ideas (o mejorar la formación de equipos o cualquier otra cosa) si la cultura de su organización no está diseñada para garantizar que la gente sepa que es seguro y beneficioso compartir quiénes son realmente y con qué están lidiando. Escribo una nota semanal a mi equipo en la que comparto reflexiones personales y profesionales y comparto con regularidad los errores que he cometido. Esta es una oportunidad para mí de modelar que está bien cometer errores.

Llame a un amigo.

Cuando me esfuerzo por encontrar la determinación para mantener conversaciones valientes o construir puntos en común, me pongo en contacto con mi comunidad de amigos y colegas (algunos expertos en DEI y otros de una amplia variedad de campos) en busca de sabiduría y orientación. Si no está seguro de decir o hacer lo «correcto», examine sus correos electrónicos o acciones con una amplia gama de voces. También puede intentar modelar preguntas no principales del «qué» y el «cómo» al hablar con sus propios equipos para obtener su punto de vista: «¿Cuál era su intención cuando dijo eso?» «¿Cómo podría interpretar sus acciones la otra persona?» «Cuénteme más».

Persista cuando cometa un error.

Es natural sentirse abrumado por el miedo a estropear, decir algo incorrecto o no poder hacer lo suficiente. La clave es fallar rápido y recuperarse rápidamente. Cuando comete errores, y lo hará, cómo reacciona es más importante que lo que hizo. Cuando persista con un cuidado amable, auténtico y genuino, será mejor que pueda avanzar juntos con un entendimiento compartido.

Lo más relevante es que no deje que su miedo a cometer un error lo detenga. Es cierto que a veces con solo reconocer un hecho preocupante puede enfocar los que no reconoció. Es tentador guardar silencio para no ofender a nadie, pero no debería. Por supuesto, estoy pensando constantemente en qué abordar y qué no, y cómo conseguir el mayor número de voces posible. En algunas ocasiones, envío mensajes cuando los empleados se comunican para expresar sus preocupaciones. Siempre considero qué es lo que más se ajusta a la misión, los valores y los principios de comportamiento de nuestra empresa.

El camino hacia la creación y el mantenimiento de una cultura inclusiva nunca estará libre de obstáculos o errores. Así que sea dueño de ellos y persista.

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por Daisy Auger-Dominguez