A veces, en sus esfuerzos por ser inclusivo y denunciar la injusticia, accidentalmente hace daño a otras personas. Tal vez utilice palabras que a algunos les parezcan ofensivas, o se olvida de nombrar a todos los grupos que están sufriendo la injusticia, o comete algún otro paso en falso que no reconoce hasta que alguien le dé a entender su intención. Es de esperar y lo que importa es cómo responda. El autor, líder de recursos humanos y experto en DEI, ofrece una guía sobre cómo responder. Lo han denunciado por cometer un error que perjudica a otros. Ella sugiere que sea el dueño (en lugar de ponerse a la defensiva), que cree un espacio para el diálogo, el aprendizaje y la humildad, que modele conversaciones valientes y que llame a un amigo para que le dé su opinión. Lo más importante es que no deje que el miedo a cometer otro error lo detenga.

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Como líder de recursos humanos y experto en DEI, sé que las palabras importan, especialmente en los momentos de mucho en juego. También sé lo difícil que es hacer siempre bien. No siempre lo hará, pero la forma en que responde cuando hace daño a los demás es crucial. George Floyd fue asesinado dos semanas después de que empezara mi nuevo trabajo en VICE Media como director de personal. Cuando me disponía a escribir un correo electrónico de presentación a una plantilla mundial de más de 2000 personas, muchas de las cuales estaban luchando contra los efectos agravados de una pandemia mundial, me esforcé en repasar todas y cada una de las palabras. Este correo electrónico tenía que transmitir mucho en unos pocos párrafos. Tenía que compartir un poco sobre mí, marcar la pauta de mi filosofía de liderazgo, crear una conexión en un mundo virtual, demostrar mi empatía y, sobre todo, cambiar la suposición de que se trataría de un correo empresarial común y corriente lleno de tópicos. Como ejecutivo de recursos humanos, mi misión siempre ha sido ayudar a crear lugares de trabajo que sean realmente inclusivos y garantizar que las empresas muestren su alianza no solo con las declaraciones, sino también con las acciones que las respaldan. Tras escribir y reescribir el correo electrónico (y recibir la aprobación de mi CEO y del equipo de comunicación interna), pulsé enviar y me quedé esperando ansiosamente las respuestas. ¿Sería bien recibido? ¿Sería claro mi mensaje? ¿Estos nuevos colegas asumirían que tengo empatía y buenas intenciones sin mi voz pegada a las palabras? Afortunadamente, las respuestas fueron afirmativas y, desde entonces, he escrito muchas notas sobre los momentos difíciles a los que se enfrenta en todo el mundo. Me esfuerzo por enviar comunicaciones a toda la empresa después de incidentes mundiales desalentadores, porque el odio que no se controla puede convertirse en violencia en toda regla o, lo que es peor, gente buena que mira para otro lado. Pero incluso los expertos de la DEI cometen errores, y ha habido veces en las que mis esfuerzos por modelar una alianza inclusiva no siempre han tenido el impacto deseado, y sin darme cuenta he hecho daño y alienado a otros. El año pasado, envié un correo electrónico a toda la empresa denunciando el antisemitismo y la islamofobia, lo que llamó la atención de un grupo de empleados árabes y palestinos de nuestras oficinas de Oriente Medio. Unos días después de recibir mi nota, me enviaron una respuesta bien redactada y bien pensada para ofrecerme una perspectiva adicional del contenido de mi correo electrónico. En concreto, expresaron su decepción por un artículo al que había enlazado como recurso. Se refirieron a algunos puntos del artículo que podrían haber confundido sin querer a los lectores sobre el antisemitismo y la islamofobia durante un momento determinado de crisis en Palestina. En mi esfuerzo por ser inclusivo, había hecho que algunos empleados se sintieran excluidos. Hay dos formas distintas de reaccionar cuando esto ocurre. Puede ponerse a la defensiva y explicar la situación. («¡No escribí el correo electrónico sin consultar a los demás!» «¡Se pierde el punto más importante y se queda atrapado en los detalles!») O puede hacerse cargo plenamente de lo que ha pasado, conectar con los ofendidos y utilizarla como experiencia de aprendizaje para tratar de hacerlo mejor. Apuesto a que sabe cuál es la respuesta correcta. Le devolví un correo electrónico admitiendo mi error, y es que no había examinado minuciosamente el recurso que había elegido con un subgrupo más amplio de empleados, incluidas las voces regionales importantes, especialmente las suyas. Me disculpé, asumí la responsabilidad y me comprometí a hacerlo mejor la próxima vez. Programamos una reunión para conectar y aprender de esta experiencia, y me ayudaron a reflexionar sobre lo que sabía y lo que no sabía sobre los complejos y matizados asuntos culturales de Oriente Medio. Me llamó la atención su voluntad de discutir estos temas de manera colaborativa. Al final, nos acercó y sigue siendo una de las lecciones más importantes para mí personalmente del año pasado. Me llamaron, pero me llamaron. Para demasiados, experiencias incómodas e incómodas como esta llevan a la negación, a la defensiva o, lo que es peor, a permanecer en silencio.Los estudios han demostrado que el miedo al castigo y al rechazo son una de las principales razones por las que la gente guarda silencio. Por miedo a decir algo incorrecto, los empleados, incluidos los gerentes, no hablan sobre los incidentes racistas, las microagresiones de género o el lenguaje abusivo en el lugar de trabajo. Pero esa es una de las principales razones por las que los esfuerzos de la DEI siguen estancados. Es esencial dar la bienvenida a las conversaciones difíciles y dar a las personas la gracia y el espacio para tropezar con sus palabras. Decir algo y mostrar cuidado siempre es mejor que no decir nada. Y cuando encuentre el coraje de alzar la voz y luego se encuentre dando un paso en falso, como yo, este es mi consejo para tomar medidas y convertirla en una experiencia de aprendizaje positiva. ## Sea dueño. Según la situación, ya se trate de no utilizar un lenguaje inclusivo de género o de que lo critiquen por alzar la voz solo cuando alguien blanco se ve afectado, no intente arreglarlo ni explicarlo de inmediato. Vivir en la tensión. Escuche y responda a lo que escuche y asuma la responsabilidad por lo que dijo, hizo o dejó de hacer. Reconozca su responsabilidad, pida disculpas y comprométase a hacerlo mejor. Pedir perdón no siempre elimina el dolor, por lo que puede que no se le perdone de inmediato. Lo que importa más es que demuestre su voluntad de abrir el diálogo y aprender de sus errores. ## Cree un espacio para el diálogo, el aprendizaje y la humildad. Demuestre una curiosidad genuina para entender mejor la naturaleza de su traspié. Haga preguntas sobre su elección de palabras y aproveche esta oportunidad para entender mejor otra cultura o punto de vista. Como gerente, puede crear un diálogo regular sobre una variedad de temas de la DEI para crear un clima en el que haya aceptación y respeto por la expresión de las emociones y la gracia de ayudarse unos a otros cuando se hablan mal. No rehuya los temas controvertidos. Podría organizar AMAs o charlas relámpago para que los empleados puedan compartir sus propias experiencias y soluciones. ## Modele conversaciones valientes. Cuanto más practique y se sienta cómodo hablando del racismo, los privilegios y la opresión, más se darán cuenta los demás y seguirán su ejemplo. No puede ayudar a alguien a sentirse seguro a la hora de proponer nuevas ideas (o mejorar la formación de equipos o cualquier otra cosa) si su cultura organizacional no está diseñada para garantizar que las personas sepan que es seguro y beneficioso compartir quiénes son realmente y a qué se enfrentan. Escribo una nota semanal a mi equipo en la que comparto reflexiones personales y profesionales y comparto con regularidad los traspiés que he cometido. Esta es una oportunidad para demostrar que está bien cometer errores. ## Llame a un amigo. Cuando me esfuerzo por encontrar la determinación de mantener conversaciones valientes o construir puntos en común, me pongo en contacto con mi comunidad de amigos y colegas (algunos expertos en DEI y otros de una amplia variedad de campos) para obtener sabiduría y orientación. Si no está seguro de decir o hacer lo «correcto», examine sus correos electrónicos o acciones con una amplia gama de voces. También puede intentar modelar preguntas no líderes sobre «qué» y «cómo» cuando hable con sus propios equipos para obtener su perspectiva: «¿Cuál era su intención cuando dijo eso?» «¿Cómo podría la otra persona interpretar sus acciones?» «Cuénteme más». ## Persista cuando cometa un error. Es natural sentirse abrumado por el miedo a equivocarse, a decir algo incorrecto o a no ser capaz de hacer lo suficiente. La clave es fallar rápido y recuperarse rápido. Cuando comete traspiés —y lo hará—, la forma en que reaccione es más importante que lo que hizo. Cuando persista con un cuidado amable, auténtico y genuino, será mejor que pueda avanzar junto con un entendimiento compartido. Lo más importante es que no deje que su miedo a cometer un error lo detenga. Es cierto que a veces, con solo reconocer un hecho preocupante, puede centrar los que no reconoció. Es tentador guardar silencio para no ofender a nadie, pero no debería hacerlo. Por supuesto, estoy pensando constantemente qué abordar y qué no, y cómo atraer el mayor número de voces posible. En algunas ocasiones, envío mensajes después de que los empleados se pongan en contacto con ellos expresando su preocupación. Siempre tengo en cuenta lo que más se alinea con la misión, los valores y los principios de comportamiento de nuestra empresa. El camino hacia la creación y el mantenimiento de una cultura inclusiva nunca estará exento de obstáculos o errores. Así que hazte dueño de ellos y persiste.