Tradicionalmente, la forma más fiable para que una empresa encontrara su próxima ola de crecimiento era aplicar las capacidades de su actividad principal en un mercado adyacente. Pero recientemente ha empezado a surgir un nuevo patrón. Más firmas están aprendiendo el arte de construir grandes segundo núcleos, como llaman Zook y Allen de Bain motor dos. Dado que en los últimos cinco años, el 60% de las grandes empresas que cotizan en bolsa han visto cómo su crecimiento se ha estancado o estancado (a menudo debido a la disrupción tecnológica), encontrar un motor dos se ha hecho cada vez más imperativo.

¿Qué implica? El éxito de los motores dos tiene cuatro factores en común: se dirigen a mercados en los que la bolsa de beneficios es considerable y a mercados en crecimiento o cambio, como lo hizo el negocio de computación en nube de Amazon. Tienen una ventaja competitiva diferenciada, que a menudo se acumula mediante adquisiciones, como ocurrió en Disney+. Adoptan enfoques empresariales, como la unidad digital de Bradesco, Next, y aprovechan la escala y los activos del núcleo original, como lo hizo la nueva empresa de purificación de agua de la empresa de limpieza industrial Ecolab.

En combinación, estos cuatro elementos amplifican los efectos de los demás y, a menudo, crean negocios que tienen un potencial mucho mayor que los núcleos originales de las empresas.

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Resumen de la idea

La oportunidad

Si bien las nuevas tecnologías siguen revolucionando los sectores y acortando la vida de las empresas, nunca ha habido un mejor momento para que las empresas busquen nuevos motores de crecimiento.

Cómo tocarlo

La mitad de las empresas exitosas del «motor dos» se encuentran al entrar en una adyacencia de rápido crecimiento, como lo hizo Ecolab, un proveedor de productos y servicios de limpieza industrial, cuando pasó al negocio de la purificación de agua industrial. Alrededor de un tercio son versiones de próxima generación del negocio principal, como el paso de Netflix del alquiler de DVD al streaming. El resto implica crear o comprar un negocio totalmente separado del núcleo.

Las claves del éxito

Las empresas deben identificar los mercados con fuentes de beneficios en expansión, asegurarse de que sus ofertas se diferencian e inculcar una mentalidad empresarial en el nuevo negocio, al tiempo que aprovechan las habilidades y los activos del motor original del crecimiento.

En una serie de foros que celebramos recientemente con directores ejecutivos de grandes empresas de todo el mundo, descubrimos la preocupación por la obsolescencia y la renovación. Cuando los encuestamos, el 65% de los directores ejecutivos pronosticaron que, en cinco o siete años, los principales competidores de sus empresas serían diferentes de los principales competidores actuales, y el 63% dijo que los nuevos competidores con nuevos modelos de negocio representarían una gran amenaza para la actividad principal de sus empresas. Los directores ejecutivos proyectaron que en la próxima década el 40% del valor que crearían sus empresas provendría de la entrada en nuevos mercados y el lanzamiento de nuevos modelos de negocio. Está claro que el panorama empresarial les parece muy inestable, lo cual es comprensible, dado que las nuevas tecnologías siguen revolucionando las industrias y acabando con las empresas a un ritmo notable. La buena noticia es que nunca ha habido un mejor momento para que las empresas traten de crear nuevos motores de crecimiento rentable. Estamos en el período más largo de tipos de interés bajos de la historia moderna. Además de ser barato, el dinero abunda:[Un estudio](https://www.hbr.org/2017/03/strategy-in-the-age-of-superabundant-capital) de Bain & Company estimó que el capital de inversión mundial se había triplicado en las últimas tres décadas y se situó en 10 veces el PIB mundial. Además, las industrias de alto crecimiento actuales no requieren tanta inversión como antes; las empresas disruptivas pueden crecer más rápido en tamaño y potencia con menos capital. En el pasado, la forma más fiable para que las empresas encontraran su próxima ola de crecimiento era explotar sus uno o dos negocios principales más fuertes y aplicar sus capacidades más distintivas en los mercados adyacentes. Las estrategias clásicas de adyacencia incluían mudanzas a nuevas geografías (el lanzamiento de tiendas de IKEA en China en 1998 y en la India en 2018), nuevos productos (la entrada de Apple en el negocio de los wearables en 2015 con el Apple Watch, que ahora supera en ventas a toda la industria relojera suiza) y nuevos segmentos de clientes (la incursión de Porsche en el mercado familiar suburbano en 2002 con una línea de SUV que ahora supera en ventas a sus coches deportivos clásicos en los Estados Unidos en dos a uno).. Muchas empresas de éxito se han visto impulsadas durante décadas por estrategias basadas en las adyacencias. Estimamos que en los últimos 30 años, casi el 75% de las empresas que aumentaron sus ingresos y beneficios al menos un 5,5% anual durante 15 años o más lo hicieron mediante la adaptación periódica de un modelo de negocio repetible a segmentos, aplicaciones o categorías de productos relacionados o a nuevas geografías. Sin embargo, recientemente, hemos visto cómo el patrón de éxito ha empezado a cambiar. Cada vez más empresas con núcleos fuertes y en crecimiento están aprendiendo el arte de crear nuevos núcleos grandes, lo que llamamos _motor dos._ Las ocho principales empresas que crean valor del mundo (Amazon, Google, Apple, Microsoft, Tencent, Ping An, Reliance y Samsung) han canalizado sus capacidades y su flujo de caja de forma agresiva hacia el desarrollo de nuevos núcleos. De 2008 a 2018, hasta un tercio del crecimiento del valor de mercado de las grandes empresas que cotizan en bolsa pudo atribuirse a las perspectivas de sus motores de dos motores. Sin duda, el viejo manual de expansión del núcleo a las adyacencias seguirá siendo duradero para muchas empresas. Pero los cambios y la disrupción ahora se producen tan rápido que es muy difícil estar seguro de que su empresa será una de ellas. El riesgo de inacción es alto. En los últimos cinco años, más del 60% de las grandes empresas que cotizan en bolsa se han estancado (han sufrido una caída repentina y importante del crecimiento o de la rentabilidad de los accionistas) o se han enfrentado a niveles amenazantes de estancamiento, con un rendimiento inferior a sus mercados, con un crecimiento bajo de un dígito. Según nuestra[estudios](/2016/03/reigniting-growth) de las ventas y otras investigaciones, después de que una gran empresa experimente una tendencia a la baja en las ventas y los beneficios durante 10 años, las probabilidades de que se invierta son inferiores al 20%. Eso hace que encontrar un segundo núcleo exitoso sea imperativo. Para entender mejor lo que eso implica, identificamos más de 1000 empresas que exhibían las características de los motores de dos motores. A partir de ese conjunto, creamos una base de datos con 100 nuevas iniciativas que se consideró que tenían el potencial de contribuir en gran medida al crecimiento futuro de la empresa y que estaban bien documentadas en los archivos de la empresa y en los informes de los medios de comunicación. También desarrollamos análisis de casos de motores de dos motores y resumimos las lecciones de los 180 foros sobre crecimiento y creación empresarial que hemos celebrado en los últimos tres años, a los que asistieron unos 3000 directores ejecutivos en 35 países. Surgieron tres arquetipos distintos de motores de dos motores exitosos. Alrededor de un tercio eran versiones de próxima generación de las principales empresas originales, o _los de motor._ Eran unidades independientes que a menudo se creaban en respuesta a las amenazas percibidas por parte de un competidor insurgente con un nuevo modelo de negocio, a un cambio importante en los patrones de compra de los clientes o a los rápidos avances tecnológicos que permitían a las empresas crear nuevas ofertas rápidamente. Algunos ejemplos de este tipo de nuevo motor incluyen el banco digital que DBS fundó junto con su banco tradicional, el negocio de los medios digitales al que pasó la tradicional editorial de publicaciones periódicas alemana Axel Springer y el servicio de streaming de contenido que Netflix creó junto a su núcleo original de DVD por correo. Una segunda forma, que representó casi la mitad del éxito de los motores dos, consistía en entrar en un mercado que históricamente estaba mínimamente relacionado con el negocio de los motores, aprovechando los activos del primer núcleo y las nuevas tecnologías. Pensemos en la multinacional francesa Schneider Electric: además de su principal proveedor de maquinaria pesada para la transmisión y la distribución de energía eléctrica, creó una próspera empresa de software y servicios centrada en la gestión de la energía para fábricas y empresas. Estos motores de dos motores casi siempre tienen la ventaja adicional de reforzar el motor y protegerlo de los cambios del mercado o las amenazas de la competencia. Como parte de su transición a los servicios, por ejemplo, Schneider añadió funciones de Internet a sus equipos, lo que permitió a la empresa supervisarlos y ofrecer a los clientes un «mantenimiento predictivo» de un valor incalculable que evitaba las interrupciones. Con el tiempo, la conectividad a la nube podría permitir a Schneider cambiar a un nuevo modelo en el que cobre a los clientes por la cantidad de energía que utilizan en lugar de venderles directamente los equipos. El tercer patrón de dos motores, que representa menos de una quinta parte de los casos de éxito, implicó la creación de un nuevo negocio casi sin relación alguna con el motor. Casi todos los ejemplos de esta categoría seguían una fórmula común: realizar de forma preventiva una importante inversión en una nueva tecnología, utilizar las capacidades corporativas actuales para pasar a una posición de liderazgo, hacer un seguimiento de grandes inversiones adicionales y realizar adquisiciones para obtener las capacidades necesarias o aumentar la escala rápidamente. Este fue el camino que tomó el conglomerado Reliance, que comenzó como productor de fibra sintética, finalmente se expandió al petróleo y el gas y ahora es la empresa más valiosa de la India. En 2016, Reliance aprovechó sus capacidades para recaudar capital para proyectos industriales, contratar a la alta dirección y trabajar en estrecha colaboración con las agencias gubernamentales para lanzar su motor dos (Jio, la primera red móvil 4G de la India), con una inversión de 21 000 millones de dólares. Luego gastó 15 000 millones de dólares adicionales en la compra de proveedores de servicios de contenido y datos, como el sistema operativo telefónico KaiOS y el servicio de streaming de música Saavn. En la actualidad, Jio es la principal empresa de telecomunicaciones de la India, con unos 400 millones de suscriptores de telefonía móvil y una cuota de mercado del 36%.  Benedict Redgrove pasó 10 años fotografiando la magnitud y el asombro de las naves espaciales y cohetes de la NASA y otros objetos icónicos de la agencia para su libro NASA: Sueños del futuro pasados y presentes. En nuestra investigación, vimos que cuatro elementos fundamentales desempeñaron un papel decisivo en el éxito de los tres tipos de motores de dos. Deberían considerarse criterios esenciales para cualquier nuevo núcleo que un equipo de liderazgo esté contemplando entrar a gran escala. ## 1. Un mercado objetivo con un gran potencial de beneficios Los negocios más exitosos de motores y dos estaban en un mercado en el que[fondo de beneficios](/1998/05/profit-pools-a-fresh-look-at-strategy)—los beneficios totales obtenidos en todos los puntos de la cadena de valor— eran considerables, se expandían o cambiaban rápidamente. En más del 80% de los éxitos, estaba claro que los ingresos y los beneficios aumentarían más rápido en el mercado del motor dos que en el del motor uno. Amazon Web Services (AWS) es el ejemplo más dramático y mejor documentado. Al dominar el rápido crecimiento del mercado de la computación en nube, AWS ahora ofrece más beneficios de forma constante que el resto de Amazon. (AWS tiene un margen operativo de alrededor del 30%). El factor de éxito más común en la creación de nuevos negocios principales era la capacidad de la empresa para seguir una curva de adopción de la tecnología en mercados donde las fuentes de beneficios eran grandes o pasar rápidamente a actores con nuevas formas de ventaja competitiva. Más del 60% de los motores que estudiamos tenían modelos de negocio basados en la sustitución de la tecnología (como el servicio médico online de la aseguradora Ping An Good Doctor) o en actualizaciones tecnológicas (como la red 4G Jio de Reliance). Esta habilidad también fue fundamental para el éxito de las versiones de próxima generación de motores (como la entrada de Philip Morris en los productos sin humo). Como ilustran estos ejemplos, los segundos motores que triunfan suelen construirse en emocionantes fronteras que abren las nuevas tecnologías. Cabe destacar que no encontramos ningún motor de dos éxito que se basara en consolidar a la competencia en un sector en declive o en adquirir y rejuvenecer a un líder con bajo rendimiento en un sector rezagado. ## 2. Una fuente propia de ventaja competitiva Las empresas ganan dinero siendo diferentes y mejores de forma sostenible, no solo persiguiendo el crecimiento. Esta es la fría verdad de los mercados en auge. La mayoría de las veces, los dos mejores jugadores se quedan con más de dos tercios de la bolsa de beneficios en un ámbito competitivo claramente definido, y el resto apenas gana más de lo que cuesta capital. Cuando estudiamos hace poco la distribución de los beneficios económicos en una amplia gama de industrias, descubrimos que en muchos la proporción era aún más desigual. La lección está clara: si no posee o no ve la manera de desarrollar una sólida ventaja competitiva que sea difícil de replicar para otros, piénselo dos veces antes de perseguir un motor dos. El equipo directivo de la empresa belga Umicore, líder mundial en la recuperación de metales especiales, cuya actividad principal tiene dos siglos de antigüedad. Al ver la oportunidad que ofrecía la llegada de los vehículos eléctricos y la energía limpia, la empresa creó un motor de dos motores, los materiales para baterías recargables Umicore, para centrarse en los productos esenciales para baterías y catalizadores. Como Umicore tenía años de experiencia trabajando con litio, níquel, cobalto y manganeso, que se utilizan en las baterías de los coches eléctricos, y refinándolos hasta convertirlos en formulaciones precisas y de alta calidad, su equipo directivo confiaba en que podría crear un nuevo negocio con una clara diferenciación técnica y una ventaja. Para financiar The Engine Two, en 2017 la empresa cedió algunos activos más antiguos, incluido su negocio de zinc, que había comenzado con una mina cedida por Napoleón Bonaparte en 1805. En poco tiempo, los ingresos del motor dos eclipsaron a los del negocio de la recuperación y se convirtieron en una importante fuente de crecimiento. Los segundos motores que triunfan suelen construirse en emocionantes fronteras que abren las nuevas tecnologías. En algunos casos, el activo o la capacidad diferenciadores de un motor dos exitoso era un producto o servicio creado para respaldar el motor. Ant Group, ahora una de las principales empresas de tecnología financiera del mundo, comenzó en 2004 cuando Jack Ma, el fundador de Alibaba, creó un servicio llamado Alipay que los compradores en línea podían utilizar para pagar las compras en los sitios de comercio electrónico de su empresa. En 2011, al ver que el mercado de pagos en línea crecía rápidamente y que se estaban formando muchos mercados adyacentes en torno a él, Ma dividió Alipay como una empresa independiente. Hoy en día es el principal proveedor de servicios de pago de China y lo utilizan más del 80% de los consumidores chinos. La diferenciación de Alipay no era solo su relación con las empresas de comercio electrónico de Alibaba, que le daban decenas de millones de clientes, sino también su enfoque de mercado. A diferencia de otros métodos de pago en línea, y gracias en parte a un entorno reglamentario propicio en China, Alipay invirtió en servicios tanto para consumidores como para vendedores de todos los tamaños (en forma de datos sobre sus empresas y métodos para reducir el riesgo financiero). Como plataforma multifacética, ha podido aprovechar oportunidades de crecimiento aún mayores. Si analizamos Ant Group y el negocio de las baterías recargables de Umicore, se podría concluir que la iniciativa Engine Two solo puede llevarse a cabo si todos los elementos necesarios para crear el nuevo núcleo ya existen en el motor. Ese no es el caso. Descubrimos que solo uno de cada cuatro motores exitosos, dos, se construyó de forma orgánica de punta a punta; los tres restantes realizaron muchas adquisiciones para ensamblar las piezas necesarias para ampliarlas rápidamente. Para los motores dos que eran versiones de próxima generación de un negocio principal, vimos varios patrones de adquisiciones. Uno era un «collar de perlas». Tomemos como ejemplo la empresa danesa Ørsted. Fundada originalmente para extraer recursos de petróleo y gas extranjeros en el sector danés del Mar del Norte, decidió aprovechar sus sólidas relaciones con el gobierno y sus capacidades de ingeniería para iniciar un negocio de energía renovable. Reforzó este exitoso movimiento con la compra de una serie de parques eólicos, ganando escala rápidamente. Hoy en día, la energía eólica representa más de dos tercios de los ingresos de la empresa y una parte mucho mayor de su creación de valor. Otro patrón fue una adquisición «explosiva» que formó una parte importante del nuevo núcleo y le dio una cuota de mercado significativa, que el comprador luego se esforzó por aumentar. Un ejemplo dramático es la compra de EMC por 67 000 millones de dólares por parte de Dell, el líder en software y equipos de almacenamiento de computadoras. Tenga en cuenta que esto es muy diferente del enfoque de «atrapar y matar» que los tradicionales suelen utilizar para aplastar a los competidores insurgentes, comprándolos solo para cerrar sus operaciones. Las adquisiciones también se utilizaban a menudo de forma quirúrgica para añadir activos y capacidades y aumentar rápidamente la potencia de un motor dos que habían arrancado de forma orgánica. Un ejemplo reciente de ello es la fundación de Disney+ en 2019. El exCEO Bob Iger calificó esta importante entrada en el negocio del streaming como la «máxima prioridad» de Disney, quien dejó ese cargo y pasó al cargo de presidente ejecutivo para centrarse en crear este nuevo núcleo para la empresa. (Iger se retiró a finales de 2021.) Si bien Disney+ comenzó con una marca sólida y una biblioteca de entretenimiento única, la adquisición de las capacidades de BamTech, una empresa de streaming multimedia, y la compra del creador de contenido 21st Century Fox fueron fundamentales en su estrategia. La empresa ha tenido un comienzo explosivo y, si tiene éxito, será el segundo motor por excelencia, ya que ampliará la audiencia del contenido de Disney y, al mismo tiempo, aumentará las ventas de seguimiento de productos basados en sus personajes y series, la mayor fuente de beneficios del modelo Disney.  Benedict Redgrove La conclusión es que las adquisiciones fueron cruciales para crear una ventaja diferenciada en más de la mitad de las empresas exitosas de Engine Two, ya sea al permitir la formación rápida de un nuevo núcleo en crecimiento o al proporcionar a las empresas capacidades técnicas de primera clase. Los dos primeros criterios para un motor dos exitoso (una sólida base de beneficios y la capacidad de formar un núcleo diferenciado) son, fundamentalmente, las condiciones de cara al mercado. Los dos segundos elementos son muy diferentes, pero no menos importantes, y se refieren a las características internas de la empresa. ## 3. Una mentalidad emprendedora Crear un segundo motor de crecimiento requiere una forma de pensar que no es algo natural en las grandes empresas tradicionales. En investigaciones anteriores (descritas en nuestro libro)[La mentalidad del fundador](https://www.amazon.com/Founders-Mentality-Overcome-Predictable-Crises/dp/1633691160)), definimos los atributos de esta mentalidad: un fuerte sentido de la misión insurgente, una obsesión por la primera línea y una actitud de propiedad. Descubrimos que las empresas que tenían esos atributos representaban el 87% de los segundos motores que eran jonrones, el 66% de las que tenían un rendimiento razonablemente bueno y solo el 12% de los fallos. Esta mentalidad se convirtió en el más importante de los cuatro factores de éxito de nuestra investigación. ¿Cómo superaron las empresas con estas características la burocracia que arrastra a la mayoría de las grandes organizaciones? No tenían que hacerlo. En cambio, instalaron un motor independiente, dos unidades. Por ejemplo, la empresa digital del banco brasileño Bradesco, Next, era una entidad independiente con su propio mercado objetivo de clientes, cultura, marca y formas de trabajar avanzados en tecnología. Ørsted convirtió cada uno de sus parques eólicos en una unidad individual y dio al director responsable la libertad de dar forma a la cultura y la estrategia locales, creando una experiencia de «minifundador». Jio se separó de Reliance y se le dio una estructura de capital que permitía a los inversores externos comprar acciones de la empresa, sin dejar de recurrir a los activos corporativos, lo que aceleró su crecimiento. La necesidad de dar libertad a las empresas emergentes dentro de una empresa no es un concepto nuevo. Robert Burgelman escribió sobre el desafío de utilizar los activos del núcleo original para crear nuevos negocios en su libro La estrategia es el destino, comparar el núcleo establecido con un arbusto de creosota, que descarga savia para matar cualquier planta nueva que crezca a su alrededor, una analogía utilizada por primera vez por el exCEO de Intel, Craig Barrett. El libro de Clayton Christensen El dilema del innovador documentó los numerosos factores que impiden a las empresas dividir las nuevas empresas en unidades separadas. La novedad es que muchas grandes empresas están empezando por fin a descifrar el código al dar a las empresas emergentes internas la posibilidad de tomar decisiones de forma independiente, empoderar a sus líderes con los incentivos de los propietarios y permitir formas de innovar más rápidas y empresariales. ## 4. La capacidad de aprovechar la escala y los activos de Engine One Es fácil centrarse en las desventajas a las que se enfrentan las grandes empresas, a menudo burocráticas, a la hora de lanzar nuevos negocios, pero las empresas tradicionales también tienen ventajas: principalmente, no tienen que empezar de cero. Ecolab, por ejemplo, creó un exitoso motor dos en la purificación de agua basándose en las capacidades, los canales, la fuerza de ventas y los clientes de su motor uno. Fundada en 1923 por un vendedor que vio manchas en la alfombra de su hotel y creó una solución de limpieza, Ecolab creció hasta convertirse en líder en productos y servicios de limpieza industrial y más del doble del tamaño de su competidor más cercano. Pero cuando el crecimiento de los mercados de Ecolab comenzó a desacelerarse hace una década, sus líderes buscaron nuevas oportunidades y determinaron que la mayor necesidad de sus clientes era garantizar el acceso a agua limpia. La empresa predijo que el mercado de purificación de agua requeriría una tecnología muy avanzada y que se expandiría rápidamente, lo que presentaría un claro potencial de dos motores. Ecolab entró en el negocio en 2011 con la adquisición de Nalco, líder en purificación de agua industrial. Las adquisiciones fueron cruciales para crear una ventaja diferenciadora en más de la mitad de las exitosas máquinas de dos motores. Para financiar más de una docena de adquisiciones e inversiones de capital en empresas de tecnología de purificación de agua, Ecolab vendió sus activos secundarios en el sector químico y energético. También aprovechó su fuerza de ventas de limpieza y sus tecnologías de purificación y antimicrobianas para realizar ventas cruzadas de productos y servicios de tratamiento del agua a sus principales clientes. Desde 2010, los ingresos de Ecolab han pasado de 6 800 millones de dólares a 11 800 millones de dólares, su valor empresarial se ha quintuplicado y su valor bursátil ha subido un 465%, superando al mercado de valores en general en más de un 50%. El intercambio de capacidades, el acceso de los clientes o los sistemas de distribución entre un motor establecido y un motor dos incipiente no es algo natural ni ocurre por sí solo. Es inevitable que surjan tensiones y compensaciones. La clave es anticipar algunos de ellos al principio del proceso y crear acuerdos que los mitiguen con antelación. Además, es fundamental celebrar con regularidad una reunión de grupo permanente, a la que asistan los líderes de cada empresa y el CEO, para resolver los conflictos, eliminar los cuellos de botella rápidamente e identificar nuevas sinergias. ## El poder de combinar los cuatro elementos Cada uno de los factores de éxito magnifica y refuerza los efectos de los demás. Cuanto más potencial tengan el mercado y su fondo de beneficios (elemento uno), más importante será aprovechar los activos del núcleo original (elemento cuatro) para hacerse con acciones antes que la competencia. Cuanto más fuerte sea la diferenciación de su estrategia de entrada (elemento dos), más importante es tener una mentalidad empresarial (elemento tres) para poner a prueba esa diferenciación y encontrar formas de mejorarla continuamente, de modo que pueda mantenerse un paso por delante de la competencia. La potencia combinada de los cuatro elementos se refleja en el enorme crecimiento de la división de pruebas de PCR para la COVID-19 lanzada por Thermo Fisher Scientific, que ofrece productos de diagnóstico, ciencias de la vida y laboratorio y servicios farmacéuticos. Durante la pandemia, la empresa creó un nuevo negocio de pruebas de laboratorio que pasó de producir cero pruebas a 10 millones por semana en seis meses. Después de solo 10 meses, la nueva empresa estaba en camino de representar el 25% de los ingresos de la empresa. Luego, Thermo Fisher pasó a las pruebas rápidas con la adquisición de Mesa Biotech, un pequeño fabricante de dispositivos de pruebas de PCR para hospitales, consultorios médicos y clínicas de urgencias, e inmediatamente amplió sus capacidades comerciales y de fabricación, aumentando el volumen de ventas de esos productos 10 veces en menos de un año. La empresa aprovechó sus capacidades motoras al trasladar a casi 1000 empleados a la nueva empresa, en particular, a más de 100 científicos de I+D a los que se les concedieron nuevos contratos de seis meses. Promovió una cultura empresarial al aislar temporalmente a esa fuerza laboral con un mensaje para toda la empresa: «Los equipos de Covid están haciendo algo importante para nosotros y para el mundo. Por favor, déjelos en paz para que lo hagan». La empresa también formó equipos ejecutivos dedicados a reducir la burocracia, eliminar los límites de gastos típicos impuestos por las finanzas y acelerar la contratación de más de 1300 nuevos empleados, lo que duplicó la fuerza laboral de la división. ¿La ambición a largo plazo de Thermo Fisher? La posición de liderazgo en las pruebas en el mundo después de la pandemia. Hoy en día, la empresa presume de tener más de 20 SKU desarrolladas a partir de su primera prueba de Covid. ### . . . Los negocios de Engine Two ciertamente no son para todas las empresas o situaciones. Sin embargo, el entorno actual es más propicio para su éxito que nunca. Las condiciones financieras son especialmente ideales. Las turbulencias del mercado están generando una ráfaga de oportunidades, como demuestra dramáticamente la historia de Thermo Fisher. A medida que las tecnologías digitales siguen alcanzando la mayoría de edad, están dando rienda suelta a nuevos modelos de negocio, redibujando los límites del mercado y cambiando las fuentes de beneficios. Y quizás lo más importante de todo es que las prácticas de gestión en evolución están facilitando el fomento del espíritu empresarial en las empresas tradicionales y creando el tipo de cultura flexible e innovadora que las mantendrá fuertes en los próximos años. 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