Cuando los salarios no son secretos

Los salarios en el minorista de moda RightNow! Estaban en todo el mapa, y eso estaba bien cuando estaban privados. Pero ahora, gracias a la disparo de despedida de un ex empleado, son públicos ¿Es eso algo malo?
Cuando los salarios no son secretos
Cuando los salarios no son secretos

Todo había pasado tan rápido.

Encorvado hacia adelante, con los codos sobre el escritorio, Hank dejó que su barbilla se hundiera más profundamente en sus manos mientras miraba hacia la noche. En el exterior, las flores del jardín del parque de oficinas parecían estridentes bajo las luces anaranjadas de vapor de sodio.

Hank no se dio cuenta. Estaba pensando mucho en la reunión de personal de mañana, que tan repentinamente se había transformado de una celebración en una… bueno, no estaba muy seguro de qué. Sabía que no sería agradable.

Hank Adamson, de 48 años, fue director ejecutivo de RightNow! , una cadena minorista especializada en ropa de bajo precio para mujeres jóvenes con mentalidad de moda. Francamente, había estado deseando una pequeña celebración. Hace cinco años, su compañía había comprado un minorista de ropa femenina de 20 años, y Hank había entrado para dirigir el lugar.

Le cambió el nombre y lo reposicionó, dándole un estilo moderno y atrevido. ( Quítate la ropa a mitad de precio fue el último eslogan, con una campaña publicitaria atrevida para igualar).

Invirtió en un rápido crecimiento: ¡RightNow! hoy tenía tiendas en 28 estados, y hay más en camino.

El año pasado, Hank había contratado a una docena de veinteañeros expertos en tecnología y los acusó de crear un sitio web asesino. Lanzado el mes pasado, el sitio ya estaba ganando premios y generando negocios sustanciales.

Había oído que incluso la gente de la empresa estaba impresionada.

Pero oh, esos veinteañeros. Una en particular: Treece McDavitt. Hank se había fijado en ella, difícilmente se podían perder los elaborados tatuajes y los anillos dobles para las cejas, pero en realidad no conocía su nombre. Hasta ayer.

«Creemos que fue Treece», le había dicho Charlie Herald. «Era su último día, y este era su tiro de despedida. No es que pudiéramos fijarle nada a ella, cubrió sus huellas bastante bien».

Charlie, ¡ahora mismo!» Vicepresidente de Recursos Humanos, relató la historia de la mejor manera que había podido recomponerla. Treece era cadera y nerviosa ella misma, una rebelde de 26 años sin mucha causa, valiosa por sus muchas habilidades, pero no exactamente una candidata a Jugador de Equipo del Mes. Evidentemente, ella había estado escuchando conversaciones en el comedor sobre los salarios y había escuchado todas las especulaciones e insinuaciones habituales sobre quién hacía qué. Pero donde la mayoría de la gente simplemente chismeaba y lo dejaba pasar, Treece se puso caliente bajo el cuello. Sospechaba de injusticia. La echaron porque ella y sus compañeros de trabajo sabían tan poco.

«¿Por qué no deberíamos saber qué hace todo el mundo?» un día se lo había contado a sus compañeros de la hora del almuerzo. «Apuesto a que hay todo tipo de disparidades». Todos se rieron y estuvieron de acuerdo, sumergirse en comparaciones irreverentes de lo que imaginaban que se pagaba a varios gerentes. Uno relató un viejo comercial de IBM en el que un malévolo hacker informático envía por correo electrónico la información de nómina de su empresa a todos sus colegas.

Treece había sonreído. Y luego la conversación había pasado a otras cosas.

Hoy, dos meses después, la vida imitaba demasiado a Madison Avenue. Treece—si es fue Treece—puede haber recibido ayuda de un amigo (otro que se fue recientemente) que trabajó en RRHH. O puede haber confiado únicamente en sus propios conocimientos informáticos considerables. Lo que sea, como ella misma podría haber dicho. Nadie parecía pensar que Treece fuera un empleado malévolo. «Simplemente travieso», dijo una persona. Pero apenas importaba. Incluso cuando hacía planes para dejar la empresa, de alguna manera tuvo acceso a los archivos de RRHH.

Ayer fue su último día, marcado por una pequeña reunión de despedida y unos cuantos cupcakes. ¡Esta mañana, todos los RightNow! Un empleado del cuartel general vino a trabajar para encontrar un correo electrónico camuflado esperando en su computadora. El correo electrónico incluía un archivo adjunto en el que figuraba el salario actual y la bonificación más reciente de cada una de las 165 personas que trabajaban en el edificio.

Cuando Hank llegó poco después de las 8:30, Charlie lo estaba esperando. El vicepresidente le consiguió al CEO una taza de café negro y le informó. Hank escuchó pero no estaba demasiado preocupado. «¿Y qué?» había dicho encogiéndose de hombros. Todo el mundo habla de dinero, siempre lo han hecho, siempre lo harán. Lo más probable es que todos en la empresa ya tengan una buena idea de lo que hacen los demás. «¿Es realmente un problema?» se acordó de sí mismo preguntando.

Charlie lo había mirado directamente. «Son las 8:30 de la mañana», dijo uniformemente. «Ya tengo cuatro correos de voz pidiendo citas. Tengo que pensar que la gente tiene algo en mente». Hank le pidió a Charlie que hiciera algunas sondeos en la compañía, y los dos acordaron ponerse en contacto por la tarde.

Pero Hank estuvo hablando con los gerentes de la tienda todo el día, y eran las cinco en punto antes de que Charlie pudiera finalmente atraparlo sin un teléfono metido debajo de la oreja. Cuando Charlie entró en la oficina de Hank, Harriet Duval lo siguió. ¡Harriet estaba en lo cierto! s director financiero. Charlie y ella fueron los principales asesores de Hank. Mientras entraban, una melodía apareció en la cabeza de Hank y reprimió una risa. Harriet y Charlie siempre le hacían pensar en la frase sobre Iowans del viejo programa. El hombre de la música: podían soportar tocarse la nariz durante una semana a la vez y nunca verse a los ojos. Harriet y Charlie no venían de Iowa, por lo que Hank sabía, pero la descripción encajaba, lo cual, por supuesto, era una de las razones por las que los encontró tan valiosos.

Charlie parecía demacrado. «Es peor de lo que pensábamos», ha apostillado. Hank levantó una ceja; Charlie continuó, sombría. «Parece que nadie ha hablado de nada más. Si hubieras caminado por los pasillos hoy, habrías visto grupos pequeños por todas partes. ¡La gente está furiosa! Mi asistente Tammy dice que nunca había oído tanto quejas. ¿Y conoces esos mensajes de voz que mencioné? Hoy debo haber tenido a una docena de personas en mi oficina, cada una molesta por los salarios».

De repente reflexivo, agregó: «Lo curioso: algunos fueron arrancado porque sentían que estaban ganando muy poco. Esperarías eso, ¿verdad? Pero otros estaban mortificados porque ahora todos podían ver que ganaban más que sus amigos. Querían saber cómo manejarlo».

«A algunos les dieron el primer puesto porque sentían que ganaban muy poco. Pero otros estaban mortificados porque ahora todos podían ver que ganaban más que sus amigos».

Harriet asintió. «Por una vez, estoy de acuerdo con Charlie. La gente está muy molesta. Dios sabe que hoy he presentado mi parte de quejas. Sin embargo, al mismo tiempo, tengo que creer que desventará en un día o así».

Charlie negó con la cabeza. «No lo creo. La gente se vuelve loca cuando se trata de dinero, por eso esta empresa y casi todas las demás empresas del mundo mantienen la confidencialidad de los salarios. A todos nos asusta la reacción. Justo hoy, cuatro o cinco personas amenazaron con caminar. ¡Un tipo incluso quería otros 30 de los grandes!»

«La gente se vuelve loca cuando se trata de dinero, por eso esta empresa y casi todas las demás empresas del mundo mantienen la confidencialidad de los salarios».

Hank empezó a hacer una pregunta, pero Charlie levantó una mano.

«Espera», continuó. «Necesitas conocer toda la historia y empeora. Ambos saben lo ajustado que ha sido el mercado laboral recientemente, especialmente para los especialistas en marketing con experiencia en este negocio. Hemos tenido que pagar mucho dinero, y ahora todo el mundo en la empresa sabe que nuestras cuatro nuevas contrataciones en marketing hacen más que las personas que han existido durante años». Hizo una pausa para hacer efecto. «Y realmente no ayuda que tres de los cuatro nuevos marketers sean hombres en un departamento que casi todas son mujeres. ¿Puedes decir ‘pleito’?»

Sus oyentes se regocijaron. «Pero no es solo en marketing, todo ha terminado. En el grupo de las puntocom, algunos de esos 23 años hacen al norte de$ 50.000. Eso no le parece tan bien a un veterano de RRHH que está bajando$ 42.000. En cuanto a IT, bueno, ni siquiera vayas allí. Contratamos a ese programador ruso, Arkady, hace unos años en$ 38.000. Estaba extasiado de conseguir el trabajo y es cualquier cosa menos una rueda chirriante cuando se trata de pagar, así que solo ha tenido un par de aumentos desde entonces. Mientras tanto, traemos al joven Josh para que haga el mismo trabajo. Sabe que es bueno y se asegura de que lo sepas. Negoció un salario alto cuando entró, y ha sido implacable en presionar por aumentos desde entonces. Ahora está haciendo$75,000.”

Hank y Harriet guardaron silencio. Harriet reflexionó incómodamente sobre cómo su controladora, la leal y tranquila Edith, que llevaba más de 20 años en la empresa, sabía ahora que su salario era menos de un tercio del de Harriet. Hank pensó en Allan, el amigo de su hermano, que había sido despedido de una cadena de ropa mucho más grande. Para aplacar a su hermano, Hank había contratado a Allan para dirigir las relaciones con las tiendas y había igualado su salario de la gran empresa. ¡Era mucho más que lo que RightNow! de lo contrario habría pagado.

Y sí, estaba Max, el compañero de golf de Hank, que fue contratado como director de marketing internacional. Max era un tipo genial. Su esposa y la esposa de Hank eran amigas íntimas. En el trabajo, se esforzó mucho, pero nunca obtuvo el tipo de resultados que un comercializador más inteligente y agresivo podría haber logrado. Su jefe nunca le había dado mucho en cuanto a subidas, por lo que ganaba significativamente menos que otros a su nivel. Ahora él, y todos los demás, lo sabían.

Finalmente, Hank habló: «Así que tenemos un verdadero desastre en nuestras manos. Y supongo que tengo la culpa tanto como cualquiera. Hemos tenido que añadir a tanta gente en los últimos años. Siempre le he dicho a Charlie: ‘Consíguelos aquí. Págales lo que cueste ‘». Pensó en mencionar a Allan pero luego decidió no hacerlo. «Y supongo que ha habido casos en los que no hemos subido el extremo inferior lo suficientemente rápido». Charlie asintió con cansancio.

«Pero espera», dijo Harriet. «¿Somos realmente tan diferentes de otras empresas? En todas partes en las que he trabajado, ha habido disparidades salariales bastante grandes. El hecho es que no puedes evitarlo en estos días. Tienes que pagar por las habilidades más atractivas, y tienes que pagar lo que dicte el mercado».

«Pero a otras compañías no se les ha dado a conocer sus salarios al mundo», dijo Hank. «Y ahora nos enfrentamos a esta reunión de personal mañana con 165 personas que han dado sus frutos. ¿Alguna idea sobre lo que debería decir? Mejor aún, cualquier idea sobre lo que deberíamos hacer?”

«Diles que vamos a seguir publicando los salarios. Que los vamos a publicar». El orador fue Charlie.

Hank y Harriet sonrieron, dispuestos a reírse de la broma. Pero Charlie no bromeaba. Estaba mirando un lugar en el suelo, con el ceño fruncido. De repente levantó la vista. «Lo digo en serio. He oído hablar de un par de compañías que hacen esto. Creo que están en algo».

Ahora Harriet era incrédula. «¿Estás loco? ¡Esto que se hace público es lo que está causando todos los problemas! ¿Se produce un incendio y lo vamos a rociar con gasolina?»

«Ten paciencia conmigo, la idea no es tan loca como parece». Charlie comenzó a marcar sus puntos en sus dedos.

«Para empezar, considera lo difícil que es mantener en secreto la información salarial. Todo está ahí fuera en el ciberespacio, disponible para cualquiera que sea lo suficientemente inteligente como para obtenerlo. ¿Crees que no habrá otro Treece?

«Punto dos. Nos mantendría honestos. Hemos dejado que nuestro sistema de compensación se salga de control. Tienes razón, Harriet: pasa por todas partes. Pero eso no es excusa. Pon los salarios en el tablero y puedes apostar que los empleados nos ayudarán a asegurarnos de que sean justos».

Harriet empezó a discutir, pero Charlie se adelantó. «Pero el argumento real es que ayuda —diablos, obliga— a las personas a entender nuestro negocio. Siempre hemos dicho que queríamos que los empleados entendieran nuestros costos y aprendieran a pensar como empresarios. Bueno, aquí en la sede nuestro mayor costo es la nómina. Deberías haber escuchado una de las conversaciones que escuché hoy. Alguien estaba quechando sobre lo que les pagamos a los chicos de las puntocom, y otras dos personas saltaron por encima de él. «¿Sabes lo importante que son esos niños para nuestro futuro? ¿Sabes lo que podrían ganar con una de esas empresas de consultoría de IT?» Esos tipos pensaban como directores ejecutivos. Enseguida callaron al denunciante.

«Además». Charlie se permitió una pequeña sonrisa. «Tienes que admitir que estaríamos a la vanguardia, una apuesta segura para una historia en una gran revista de negocios. Nuestro nombre en luces».

Harriet puso los ojos en blanco. «Charlie, no estás pensando con claridad. Lo dijiste tú mismo, la gente se vuelve loca por el dinero. ¿De verdad quieres que pasemos todo el tiempo explicándole a Arkady por qué gana mucho menos que Josh?»

«Pero ese es mi punto», replicó Charlie. «No debería ganar tanto menos. Lo sé, pagamos por el rendimiento. Pero, ¿la actuación de Arkady es solo la mitad de valiosa que la de Josh? Si lo es, por cierto, deberíamos despedirlo».

«Oh, vamos. Ni siquiera estarías pensando en su paga si no fuera por el lío en el que estamos metiendo ahora», acusó Harriet.

«Quizás no», estuvo de acuerdo Charlie. «Pero estoy trabajando en el enfoque de ‘tienes un limón, haces limonada’. Claro, tenemos que decir que nos equivocamos, revisaremos los salarios, el habitual bla bla bla. Pero, ¿qué pasa si también decimos que pensamos en nuestros empleados como socios de la empresa y que les confiaremos la misma información a la que todos los gerentes sénior ya tienen acceso, es decir, lo que hacen las personas? Les arrancaría los calcetines».

«Y hazlos muy nervioso», interjectó Hank.

«No. Ayer les habría puesto nerviosos», contestó Charlie. «Hoy ya conocen los números. Ahora nuestro trabajo es convertir eso en algo positivo».

Harriet negó con la cabeza. Tenía una lengua rápida, todo el mundo lo sabía, pero era inusual en su capacidad para refrescarse, reunir sus argumentos, luego estar en desacuerdo con calma y racionalmente, sin poner a la gente a la defensiva. «Charlie, es una gran idea, en teoría. Pero estamos tratando con gente real aquí, y donde hay gente, hay egos. El problema no son las disparidades que no son justificado; son los que son. Podemos solucionar el problema de Arkady-Josh. Pero, ¿de verdad queremos decirle a Max —lo siento, Hank, sé que sois amigos— que no está ganando más dinero porque es incómodo con los clientes? ¿O qué hay de tu propia asistente Tammy? Sabes que obtiene mucho más que nadie en el personal de apoyo, en parte porque siempre está ahí cuando algún niño tiene un problema. Probablemente ha convencido a una docena de ellos de que no se vayan. Si tratamos de explicarlo, puedes oír a los otros AA». Ella imitó a una joven asistente administrativa petulante: «’Bueno, eso no está en mi descripción del puesto. ‘»

«Estamos tratando con gente real aquí, y donde hay gente, hay egos. El problema no son las disparidades que no son justificado; son los que son.»

La CFO Principal de Finanzas se recostó en su silla, pensativa. «Todas esas diferencias salariales son el resultado de cosas de las que nunca se podría hablar en voz alta. Reflejan un centenar de decisiones que cada gerente hace sobre cada empleado todos los días. No podías explicárselo, así que no lo intentarías. En lugar de eso, dirigías el negocio como el servicio postal, pagando lo mismo a todo el mundo en cierto grado. O aumentarías el sueldo de todos con la edad, como en Japón. Tal vez esté bien para el gobierno o para los japoneses, pero ninguna empresa en este hipercompetitivo mercado estadounidense podría permitírselo. Nuestra mejor gente no lo toleraría».

«Hombre paja, Harriet». El tono de Charlie era serio. «No somos la oficina de correos y no estoy en contra de las diferencias salariales. Solo quiero diferencias razonables». Se volvió hacia Hank. «Mira», dijo. «Este es un negocio de personas. Somos tan buenos como nuestros compradores, nuestros especialistas en marketing, nuestros programadores e incluso nuestro personal de soporte. Y hay algo incómodo en las personas: tienen sentimientos. A la gente no le importa lo que diga el mercado sobre lo que se le debe pagar; le importa lo que diga la empresa, y realmente importa cuánto ganan en comparación con el tipo de la oficina de al lado. Si no se sienten tratados de manera justa, se ponen malhumorados. Hacen cosas malas, como salir a las cinco en punto cuando todavía hay trabajo por hacer. O simplemente vete, punto».

«Hablas como si hubiera algún tipo de imparcialidad en la que todo el mundo estuviera de acuerdo», replicó Harriet. «No lo hay, la gente cree que es justo que ganen más que el tipo del próximo cubo. Pero, ¿conoces a alguien que piense que es justo que gane menos? ¿Y ahora quieres frotarles la nariz en la injusticia? ¿O hemos pasado todo el tiempo intentando explicarlo?»

Ella, también, recurrió al CEO. «Hank, el corazón de Charlie está en el lugar correcto, excepto que parece haberse apoderado de su cerebro. Haz lo que sugiere y solo buscamos problemas. En la reunión de mañana, deberías escuchar con simpatía. Debe hacer todos los ruidos correctos sobre la realización de una revisión, el examen de las disparidades,. Y deberíamos hacerlo, por supuesto; tenemos que poner en orden nuestro sistema de compensación. Pero entonces deberíamos reforzar nuestra seguridad informática para que esto no vuelva a suceder y seguir adelante con nuestro negocio. La gente seguirá chismeando por un tiempo. Pero al final lo olvidarán».

Los dos se pusieron de pie y Hank les dio las gracias cuando salieron de la oficina. Y luego empezó a pensar, y a pensar un poco más, hasta que el cielo fuera de su ventana se oscureció. ¿La idea de Charlie? Extravagante, sin duda. Pero algunos de sus argumentos no eran totalmente locos, particularmente la noción de que esto probablemente volvería a suceder en algún momento. Incluso si la empresa no publicara los salarios, tal vez podría encontrar un punto medio. ¿Un comité de empleados que les asesore sobre salarios? ¿Contabilización de costos de nómina por departamento, sin anuncios individuales? ¿Contabilización de salarios por puesto, pero sin nombres adjuntos? Hank sabía que Harriet no creería nada de esto. Y tal vez tenía razón. Quizá todo desaparezca.

Pero tal vez estaban perdiendo una oportunidad, como creía Charlie.

¿Y cuán enojados estaban todos esos empleados en la reunión de personal de mañana? Hank no quería que se enfadaran más.

Ahora, la noche afuera solo estaba iluminada por una luna creciente y esas implacables luces naranjas. El CEO continuó mirando por la ventana.

¿Qué debe hacer Hank con respecto a la debacle salarial?

 

Victor Sim es vicepresidente de compensación total de Prudential Insurance Company of America en Newark, Nueva Jersey.

Entiendo por lo que está pasando Hank Adamson porque, de forma indirecta, he estado allí. Mi consejo para él sería actuar pero no reaccionar de forma exagerada. Reaccionar de forma exagerada podría crear problemas con los que será difícil vivir más adelante. Por un lado, no debería seguir el consejo de Charlie Herald y publicar el salario de todos. ¡Eso afectaría negativamente a la privacidad de los empleados y a RightNow!» s capacidad de competir por el talento.

Déjame explicarte por qué me siento por Hank. Como mutua de seguros, Prudential ha estado obligada durante años a presentar ante el superintendente de seguros de Nueva York el nombre, título y compensación de todos los empleados que ganan más de$ 60.000. La ley fue diseñada para revelar los salarios de los altos ejecutivos, como medida anticorrupción para proteger a los asegurados. Pero con el paso de los años, a medida que los salarios aumentaban y la ley no se actualizaba, de hecho se aplicaba a una gran parte de la fuerza laboral.

Durante mucho tiempo, no importó mucho, a pesar de que alguien podía obtener todos los datos del departamento de seguros. Pero con la llegada de la computadora personal y el correo electrónico, de repente se hizo mucho más fácil organizar y distribuir la información salarial. Luego, el año pasado, alguien publicó todos los salarios en Internet. En respuesta, nosotros, junto con otras compañías de seguros, pedimos al departamento de seguros que cambiara su práctica publicando el salario de cada trabajo pero, excepto en el caso de los altos ejecutivos, sin que se adjuntaran los nombres de las personas. Debido a que hay docenas, si no cientos, de personas en la mayoría de las categorías laborales, el anonimato de la mayoría de las personas se aseguró cuando el departamento de seguros aceptó nuestra solicitud.

¿Por qué presionamos por el cambio? En primer lugar, hay un problema de privacidad personal. Las personas que se unen a Prudential no quieren que su información salarial esté disponible para vecinos y amigos. En el caso de RightNow! , no hay necesidad de añadir insulto a las lesiones para alguien como Max, el compañero de golf de Hank, que está ganando menos que sus colegas. En segundo lugar, hay un problema de competencia corporativa. La divulgación de la remuneración de todos los empleados en el mercado hace que la empresa sea más vulnerable a la caza furtiva. Los competidores pueden dirigirse a las personas, sabiendo qué tipo de salarios necesitan ofrecer. Lo mismo podría pasar si, como propone Charlie, ¡RightNow! iban a publicar todos los nombres y salarios en un tablón de anuncios de la empresa.

«La divulgación de la remuneración de todos los empleados en el mercado hace que la empresa sea más vulnerable a la caza furtiva».

Aun así, Hank necesita reconocer a sus empleados que las prácticas de compensación de la compañía necesitan mejorar. A continuación, debe establecer un sistema de compensación diseñado profesionalmente, uno con grados salariales y rangos salariales definidos para cada grado. Los empleados deben participar en el desarrollo del sistema, aportando ideas sobre los rangos salariales de los diferentes puestos de trabajo y sobre cómo se mide realmente el mérito. Y el sistema debe estar abierto para que los empleados conozcan su rango salarial y tengan una idea clara de dónde encaja su trabajo en la estructura salarial de la empresa.

Esto permitiría a los empleados ver cómo se les trata en relación con otros miembros de la empresa. Sin esa apertura, las personas terminan comparándose con los salarios, reales o imaginarios, de otros individuos. Esto plantea todo tipo de problemas emocionales. Y nunca vas a convencer a todos de que están siendo tratados justamente en una comparación de uno a uno a menos que estés dispuesto a desenterrar los detalles esenciales de cada decisión salarial y airear la ropa sucia de cada empleado.

Un problema que se cita con frecuencia de una estructura salarial tan formal es que no permite flexibilidad en un mercado laboral ajustado, donde normalmente hay que pagar una prima de contratación superior al valor de mercado de un puesto de trabajo para atraer a la gente. Una forma de evitar pagar esa prima y mantener la equidad de su estructura salarial es contratar a personas que usted crea que están listas para el trabajo pero que aún no han sido ascendidas a un puesto equivalente en sus propias empresas. Por ejemplo, un vicepresidente que ha sido preparado para un puesto de vicepresidente sénior en otra empresa, pero está esperando que se abra un puesto, puede aprovechar la oportunidad de ocupar su puesto de vicepresidente senior. La «contratación de valor», como la inversión de valor, le permite recoger gangas, si lo desea, y pagar el valor de mercado del trabajo que está ocupando.

 

Dennis Bakke es el CEO de AES Corporation, un$ 6 700 millones de compañías eléctricas globales con sede en Arlington, Virginia. El presidente de AES, Roger Sant, y él fueron objeto de la entrevista de HBR «Organizing for Empowerment» (enero-febrero de 1999).

Con el debido respeto a Charlie, Hank debería empezar por eliminar todo el departamento de recursos humanos: la compensación debe estar en manos de los propios empleados y de sus líderes, no de algún grupo de personal. Debería eliminar todas las pautas salariales y publicar el salario de todos. Y debería exigir a los gerentes que recopilen información de otros antes de establecer la compensación de un empleado.

Para poner esto en perspectiva, debes darte cuenta de que AES tiene un enfoque bastante poco convencional en la gestión de personas. Nuestras centrales eléctricas y compañías de distribución de todo el mundo, y nuestros 53.000 empleados, tienen mucha autonomía. No tenemos departamentos de relaciones públicas, recursos humanos ni planificación en la oficina central ni en unidades de negocio individuales. La única regla que tenemos es que cada vez que las personas toman decisiones importantes, tienen que buscar, aunque no necesariamente seguir, el consejo de otro empleado. Hacemos todo lo posible para fomentar un entorno abierto y honesto.

Al mismo tiempo, tengo que ser sincero: hace 14 años, Roger Sant y yo sugerimos a nuestros directores de negocios que publicaran los salarios de las personas. No creo que ninguno de ellos haya tomado nuestro consejo. Los gerentes dijeron básicamente que no querían tener que explicar las diferencias salariales a cada empleado. A lo largo de los años, algunos de los directivos más jóvenes han empezado a compartir más información salarial. Aunque esta apertura es más difícil para los directivos, creo que conduce a un entorno laboral más saludable. De hecho, debe tener una razón para el salario que establece para cada empleado individual, y estar dispuesto y ser capaz de justificar las diferencias.

Los críticos dirán que un sistema de sueldo abierto te impedirá pagar lo necesario para atraer y retener a las mejores personas. Pero quizá no deberías usar el dinero como arma en la lucha por el talento. En los primeros días de AES, pedí a las personas que estaba reclutando que aceptaran un recorte salarial, no porque no se merecieran el dinero, sino porque yo no quería que el dinero fuera la razón por la que la gente se sumara a bordo. Quiero que se unan porque valoran un entorno en el que puedan usar todos sus dones y habilidades sin ser aplastados.

«El dinero no debería usarse como arma en la lucha por el talento. Las personas deben unirse a la empresa porque valoran un entorno en el que puedan usar todos sus dones y habilidades sin ser aplastados».

Por el contrario, no tenemos un largo período de vesting de las opciones porque no queremos establecer vallas para mantener a la gente aquí un minuto más de lo que quieren. Es el entorno laboral, no la estructura salarial, en lo que la gente debería pensar. Haga de su empresa un lugar de trabajo gratificante, atractivo y emocionante, y los problemas salariales se vuelven mucho menos importantes.

Pero, tal vez te preguntes, ¿no son necesarias las categorías y pautas laborales para garantizar la equidad? Mi sensación es que todo el área de compensación está sobregestionada. En AES, no tenemos niveles salariales. No tratamos de encasilar las habilidades y los logros únicos de una persona en una categoría de trabajo.

En cambio, antes de que los gerentes de AES establezcan la compensación de los informes directos, solicitan comentarios de otros gerentes de su grupo y de toda la empresa y, a menudo, reciben el asesoramiento de la persona cuya compensación están determinando. Las respuestas van desde «Chico, eso parece demasiado alto» a «¿Por qué esta bonificación es tan baja?» Esa información compartida da a las personas la oportunidad de garantizar que haya cierta coherencia y equidad entre los grupos y dentro de ellos.

Debo añadir que, aunque la mayoría de nuestras empresas todavía no publican salarios, tenemos una planta en Pensilvania donde los empleados acaban de empezar a fijar sus propios salarios individuales. Lo habíamos intentado en el pasado y fue un desastre: los buenos trabajadores los bajaron demasiado y los malos los elevaron demasiado. Pero en el caso más reciente, el grupo siguió nuestra regla de obtener asesoramiento antes de tomar cualquier decisión. Así que el empleado individual, antes de fijar su propio salario, tuvo que hacer circular su compensación propuesta y obtener comentarios de su jefe y colegas. Y la planta llegó con salarios que estaban dentro del presupuesto. Es fascinante lo que puedes hacer sin un departamento de recursos humanos.

 

Ira Kay dirige la consultoría de compensación de Watson Wyatt Worldwide, que asesora a las empresas en materia de prestaciones para empleados, tecnologías de recursos humanos y gestión del capital humano. Está radicado en la ciudad de Nueva York.

La situación delicada y desafiante a la que se enfrenta Hank podría ser una gran oportunidad si la mira de la manera correcta y entiende que su elección no es estrictamente sobre política de compensación sino sobre cultura corporativa. ¡Hank tiene la oportunidad de adoptar una cultura más abierta en RightNow! , que puede tener el efecto positivo de impulsar el rendimiento financiero de la empresa.

Mantener una estructura salarial relativamente transparente pertenece a esa categoría de comportamientos corporativos —eliminar los espacios de estacionamiento para ejecutivos, involucrar a muchas personas en la contratación, limitar el uso de títulos— que pueden contribuir a un entorno de trabajo abierto y colegiado. La investigación que hemos realizado en Watson Wyatt indica que las empresas con este entorno tienen mayores rendimientos para los accionistas porque suelen ser más innovadoras y emprendedoras.

Eso no significa que debas revelar el salario de todos, lo que socavaría los esfuerzos de una empresa de rápido crecimiento como RightNow! para atraer talento en un mercado laboral ajustado. Si vas a publicar el salario de todos, necesitas tener equidad interna, es decir, un salario similar para personas con experiencia similar en trabajos similares. Y la equidad interna por lo general choca con el pago de su valor en el mercado externo. Después de todo, si contratas a personas ajenas a la empresa, normalmente tendrás que ofrecerles 20% a 25% más de lo que hacen actualmente y, con toda probabilidad, más de lo que hacen sus homólogos de tu propia empresa.

Podrías cambiar tu estrategia de contratación y promover a las personas únicamente desde dentro, reclutarlas fuera de la universidad, capacitarlas y ascender de rango. Pero cuando estás creciendo rápidamente, eso no es posible. En consecuencia, en la economía en auge de los últimos cinco años, la equidad interna ha cedido paso en la mayoría de las empresas a la necesidad de contratar y retener un número suficiente de personas adecuadas. En tal situación, simplemente no puedes tener una política salarial de libro abierto.

Harriet Duval tiene toda la razón: si tienes que pagar a los nuevos contratados 25% más que a la gente que ya está en el mismo trabajo, no puedes frotarle la cara a la gente con eso. Tampoco puedes aumentar inmediatamente el salario de todos para igualar los sueldos de los nuevos reclutas. Simplemente destruirás tus márgenes.

Pero ahora que el gato está fuera de la bolsa en RightNow! , Hank tiene que actuar. Un buen compromiso gerencial y un paso hacia una cultura abierta que puede mejorar el rendimiento financiero sería publicar los rangos salariales (o «bandas») para todos los puestos de trabajo dentro de la empresa. Cada banda tendrá suficiente variación para absorber la mayoría de las diferencias de desempeño individual o del mercado laboral. Las personas de alto rendimiento que son contratadas desde el exterior podrían recibir inicialmente una remuneración superior a su banda salarial. Pero el objetivo sería llevar a todos dentro de la banda, normalmente dejando que la banda, y los que están dentro de ella, se pongan al día con los empleados mejor pagados a lo largo del tiempo.

La publicación de bandas salariales permite a las personas saber cómo se compara su salario con el de otros en el mismo trabajo y cuánto valen sus trabajos en comparación con otros en la empresa. Les permite conocer el potencial positivo de su trabajo actual y sus oportunidades profesionales dentro de la empresa (todas las vacantes deben revelarse a los empleados en la intranet corporativa) sin decirles lo que hacen los demás. Los empleados deben ser tratados como adultos, con acceso a tanta información de la empresa como sea posible. Sin embargo, cierta información es demasiado personal para revelarla.

«Los empleados deben tener acceso a tanta información de la empresa como sea posible. Sin embargo, cierta información es demasiado personal para revelarla».

La publicación de bandas salariales es solo uno de los movimientos que Hank debería hacer para establecer una cultura más abierta. Tomadas en su conjunto, estas medidas crearían un ambiente de confianza y colegialidad que, curiosamente, podría permitir en última instancia a RightNow! para adoptar la propuesta de libro abierto de Charlie.

Las personas pueden desarrollar una carrera en una empresa colegiada de una manera que a menudo no es posible en un lugar que contrata mercenarios del mercado abierto y escupe a aquellos que tienen dificultades de rendimiento a corto plazo. La compensación psicológica que se obtiene al trabajar en un entorno favorable de compromiso a largo plazo podría compensar el salario ligeramente inferior que resultaría de una política salarial de libro abierto.

 

Bruce Tulgan es el autor de Ganar la guerra de talentos (W.W. Norton, 2001) y Gestión de la generación X (W.W. Norton, 2000). También es fundador de Rainmaker Thinking, una firma de consultoría de gestión con sede en New Haven, Connecticut.

Hank se ve obligado a enfrentar la difícil cuestión de si se debe hacer transparente la compensación de los empleados. Pero lo que él —y todos los directores ejecutivos— también deberían considerar es algo mucho más radical: si el salario de los empleados, al igual que el de los contratistas, debe negociarse en función del proyecto y del valor del trabajo que se está realizando.

Hank debe darse cuenta de la inutilidad de tratar de mantener el secreto salarial en el entorno informativo actual. Innumerables sitios web permiten a los empleados examinar encuestas salariales en sectores enteros. Las personas también pueden probar su propio valor de mercado real a través de la práctica común de la compra continua de empleo. Además, esta búsqueda de empleo se puede realizar de forma de bajo riesgo en los sitios web de búsqueda de empleo y subastas de talentos.

Charlie tiene razón al considerar que otro empleado en el futuro podría acceder a los datos de compensación y repetir las travesuras de Treece por correo electrónico. Pero hay un punto más importante: los altos ejecutivos, supervisores, profesionales de recursos humanos y contables siempre han estado al tanto de los salarios de las personas. Y las personas de hoy en día, especialmente las de la fuerza laboral nacida después de 1963, la Generación X y la Generación Y, son mucho más abiertas a compartir y comparar la información salarial con sus pares. Con tanta información girando en torno al panorama empresarial actual, se producirán más especulaciones sobre las compensaciones en la escalafones corporativos. Sin duda, la información precisa es más constructiva que la especulación.

«Con tanta información girando en torno al panorama empresarial actual, se producirán más especulaciones sobre las compensaciones a lo largo y a lo largo de la escalafones corporativos. Sin duda, la información precisa es más constructiva que la especulación».

De hecho, la creciente disponibilidad de información precisa sobre el valor real de las aptitudes, capacidades y resultados de los trabajadores es fundamental para hacer que el mercado laboral en general sea más fluido y eficiente. Esa tendencia económica más amplia es demasiado poderosa para que cualquier empleador la pueda pasar por alto. Los empleadores no deben contrarrestar la tendencia.

Sin transparencia salarial, las presiones del mercado no pueden hacer su verdadera magia y garantizar que la compensación refleje un valor real. Esto lo vemos en el estudio de caso. Una de las principales razones por las que Hank y Harriet están preocupados por la divulgación pública de los salarios es que saben que el sistema de compensación de su empresa no está totalmente basado en el rendimiento. Una solución es hacer que el sistema sea más riguroso para que refleje el valor real.

Harriet dice que incluso un sistema justo parecerá injusto para los empleados cuyos sentimientos pueden resultar heridos. Esta preocupación es arcaica y paternalista. Los empleados deben ser lo suficientemente sofisticados como para comprender el razonamiento de su gerente, negociar en su propio nombre y tomar decisiones sobre la equidad relativa de los salarios. Es cierto que algunos empleados no tendrán éxito con ese grado de presión. Pero las empresas inteligentes buscan empleados que respondan a esa presión adquiriendo más valor. Y a la mayoría de los empleados no les molestarán las diferencias de compensación basadas en negociaciones transparentes de pago por desempeño en curso.

En cada paso del camino, los gerentes deben definir claramente los objetivos de cada empleado y vincular las recompensas directamente al cumplimiento de esos objetivos. El factor de transparencia más importante no es si los empleados saben lo que ganan los demás, sino que todos saben exactamente por qué ganan lo que hacen y qué deben hacer para ganar más.

Harriet y Hank destacan un punto importante cuando dicen que los factores intangibles requieren que los gerentes sean subjetivos a la hora de evaluar el desempeño de los empleados. Por eso es tan importante el proceso de negociación en curso. El valor del trabajo de un empleado hoy es cualquiera que sea el resultado de la negociación del día. Ese tipo de presión real del mercado tanto sobre los empleadores como sobre los empleados impulsará la productividad de los trabajadores por las nubes.

Gerentes de RightNow! tendrán que arremangarse, negociar acuerdos de pago por desempeño a corto plazo con cada empleado en cada proyecto, medir el desempeño de cada individuo todos los días y mantener buenos registros contemporáneos. Harriet tiene toda la razón: va a ser un sistema de mantenimiento extremadamente alto para los gerentes. Pero si quieres una alta productividad, tienes que aceptar un alto mantenimiento.


Escrito por
John Case
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