¿Cuál es la mejor manera de impulsar la creatividad de tu equipo? Realmente no hay una respuesta simple. Incluso la investigación se divide en el mejor enfoque a tomar.

Uno de los puntos de vista es que la clave de los avances creativos es poder combinar o aprovechar diferentes áreas de especialización. Después de todo, cada innovación de alguna manera recombina o reimagina cosas que ya existen.

Muchos estudios tener fundar que las mejores ideas surgen de la combinación de ideas de campos que no parecen conectados. Por ejemplo, la invención de Charles Babbage de máquinas computacionales alimentadas por tarjetas perforadas, la base de las computadoras modernas, se inspiró en el conocimiento de Babbage sobre la industria del tejido de seda, que utilizó tarjetas con agujeros para crear patrones en la tela de seda. Del mismo modo, la revolucionaria idea de Henry Ford de la línea de montaje de fabricación de automóviles se inspiró en las máquinas de aserrado Singer y las plantas de embalaje de carne.

En base a este pensamiento, puede intentar hacer que su equipo sea más creativo animando a los empleados a explorar nuevos campos o contratando a más generalistas, personas que tienen una variedad de experiencia y experiencia. Pueden conectar puntos donde otros no ven un enlace.

Pero otros estudios han encontrado que hay costos para generalizar. Como dice el refrán, los jotas de todos los oficios no son maestros de ninguno. Esta línea de investigación sostiene que los especialistas, con su comprensión más profunda de la materia, pueden detectar y aprovechar mejor las oportunidades emergentes. Por ejemplo, los investigadores Sarah Kaplan y Keyvan Vakili fundar que la recombinación de ideas de un dominio de especialización, en contraposición a múltiples dominios, dio lugar a innovaciones más novedosas en la esfera de los nanotubos. Los especialistas también pueden tener un tiempo más fácil de colaborar porque es más claro cómo se debe dividir el trabajo.

Estos puntos sugerirían que es mejor contratar empleados que tienen una experiencia muy profunda en un área importante o animar a sus empleados a convertirse en verdaderos especialistas en cualquier cosa que hagan.

Hay evidencia considerable que apoya a ambos lados, así que razonamos que ambos tienen razón. Pero debe haber ciertas circunstancias bajo las cuales los generalistas brillen y otras bajo las cuales los especialistas lo hacen. En un próximo papel en Administrative Science Quarterly, estudiamos cuáles son.

Teorizamos que los beneficios de ser generalista son más fuertes en campos con un ritmo de cambio más lento. En estos campos (piense en el petróleo y el gas, la minería), puede ser más difícil para los especialistas inventar nuevas ideas e identificar nuevas oportunidades, mientras que los generalistas pueden encontrar inspiración en otras áreas. También teorizamos que la situación cambia para campos con un ritmo de cambio más rápido. En este caso (piense en campos que evolucionan rápidamente, como las computadoras cuánticas y la edición de genes), los generalistas pueden tener dificultades para mantenerse al día, mientras que los especialistas pueden entender más fácilmente los nuevos desarrollos técnicos y las oportunidades que surgen.

Para probar esto, necesitábamos estudiar un área donde algunos campos experimentaron un cambio repentino de ritmo mientras que otros campos permanecieron estables. Esto es exactamente lo que sucedió en las matemáticas teóricas después del colapso de la Unión Soviética. En la década de 1980 los matemáticos soviéticos estaban en gran medida por delante de sus colegas occidentales en algunos campos de las matemáticas teóricas (ecuaciones integrales, por ejemplo), pero no en otros (anillos conmutativos y álgebras). A medida que la Unión Soviética se derrumbó, una gran reserva de avances científicos de repente se puso a disposición de los matemáticos occidentales. Esto aumentó el ritmo de cambio en los campos donde la Unión Soviética estaba por delante de Occidente.

La matemática teórica es también un campo que nos permitió distinguir entre especialistas y generalistas. Por ejemplo, el ganador de la medalla italiana Fields Enrico Bombieri es conocido por reunir ideas de áreas muy diferentes de las matemáticas. Por el contrario, el ganador de la Medalla French Fields Laurent Schwartz pasó la mayor parte de su carrera trabajando en distribuciones.

Comparamos matemáticos que trabajan en campos que experimentaron cambios rápidos (principalmente subcampos de análisis matemático, como ecuaciones integrales, ecuaciones diferenciales parciales y análisis de Fourier) con aquellos que trabajan en campos menos afectados (principalmente subcampos de álgebra y geometría, como anillos y álgebras y combinatoria). Luego rastreamos el rendimiento de más de 4.000 matemáticos a lo largo del período 1980-2000 — 10 años antes y 10 años después del colapso de la Unión Soviética — utilizando un amplio conjunto de datos de publicación y cita datos proporcionados por la Sociedad Americana de Matemáticas.

Se cuantificó el nivel de especialización de los matemáticos a partir de sus publicaciones académicas. Se definió a los especialistas como investigadores que publicaron en un solo dominio de las matemáticas teóricas y a los generalistas como investigadores que publicaron en varios dominios. Medimos los cambios en la producción creativa de generalistas y especialistas, en campos de ritmo más rápido y más lento, por el número de trabajos académicos que publicaron. Dado que las publicaciones varían en calidad, también ajustamos el número de publicaciones de citas recibidas posteriormente.

Por supuesto, la matemática teórica es un escenario único, pero nos permitió medir con precisión cómo un aumento en el ritmo de cambio afecta el rendimiento creativo de especialistas y generalistas. Los resultados de nuestros análisis confirman nuestra teoría.

El colapso soviético alteró el ritmo de cambio de manera diferente para diferentes campos de la matemática teórica. En campos que no cambiaron mucho (campos de ritmo más lento), los especialistas solían ser un poco menos productivos que los generalistas, pero esta brecha se ensanchó significativamente después del colapso. Nuestra regresión estima una disminución del 22% en las publicaciones de especialistas ponderadas por citas al año, en comparación con los generalistas en los mismos campos de ritmo lento. (Este número se refiere al cambio medio en la brecha de productividad entre la década anterior y la década posterior al colapso soviético, y se obtiene después de controlar los cambios en las tendencias de publicación a lo largo del tiempo y para diversas características individuales como la edad, el género y la educación.)

En los campos más afectados (campos de ritmo más rápido), ocurrió lo contrario. Mientras que antes de los especialistas colapso eran ligeramente más productiva que los generalistas, después del colapso esta brecha se amplió, porque la productividad de los especialistas aumentó mientras que la de los generalistas disminuyó. Más específicamente, nuestra regresión estima que los especialistas terminaron publicando 83% más artículos ponderados por citas que los generalistas en los 10 años posteriores al colapso, en comparación con los 10 años anteriores.

No solo los generalistas en áreas de ritmo más rápido tuvieron un desempeño peor que los especialistas, sino que también tuvieron un desempeño peor que los generalistas en áreas de ritmo más lento. Antes del colapso, la productividad de los generalistas de las dos áreas era muy similar. Después del colapso, los generalistas en áreas de ritmo más rápido disminuyeron su productividad y publicaron un 37% menos de artículos ponderados por citas que los generalistas en áreas de ritmo más lento.

En otras palabras, los generalistas parecen tener un éxito relativamente mientras el ritmo del cambio no sea demasiado rápido, pero su productividad disminuye cuando aumenta el ritmo del cambio. Al mismo tiempo, los especialistas parecen funcionar mejor cuando el ritmo de cambio se acelera.

Nuestro estudio sugiere que dos tipos de capacidades pueden mejorar el rendimiento creativo. Una es la capacidad de conectar ideas a través de áreas temáticas. Esto no es fácil, ya que las ideas que tienen éxito en una área pueden no tener éxito en otra, pero pueden dar sus frutos, especialmente si el campo en el que está trabajando está relativamente estancado. Otra es la capacidad de aprovechar eficientemente el progreso en su campo y aprovechar las oportunidades que surgen en la frontera, que pueden ser particularmente valiosas cuando las cosas progresan rápidamente.

No existe una estrategia única para promover la creatividad. Pero nuestro estudio sugiere que los líderes deben evaluar cuántos especialistas y generalistas tienen en sus equipos. Si el ritmo de cambio es lento, es probable que los equipos se beneficien de emplear generalistas, que pueden desafiar las suposiciones asumidas por la industria y aportar nuevas ideas. Si el ritmo de cambio es rápido, los equipos se beneficiarán de especialistas, que son más propensos a ayudar al equipo a innovar.

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Florenta Teodoridis Michael Bikard Keyvan Vakili
Via HBR.org