En un momento como la crisis del coronavirus, los líderes tienen que sortear una tensión paradójica: dar dirección, orientación y garantías y, al mismo tiempo, reconocer que el camino a seguir no está claro. Para equilibrar esta tensión es necesario que lidere con la humanidad de tres maneras importantes: 1) anteponer a las personas; 2) Sea sincero y vulnerable; y 3) Haga todo lo posible por apoyar y conectar.
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El escritor George Saunders tiene una oportunidadanalogía para el momento actual de la COVID-19: nos hemos resbalado en el hielo, pero aún no hemos caído a la acera. Estamos atrapados en un estado de suspensión entre perder el control y sentir todo el impacto.
La comparación apunta a una tensión paradójica que los líderes deben gestionar: dar dirección, orientación y tranquilidad, al tiempo que reconocen que el camino a seguir no está claro. Hacer una cosa sin la otra no funciona. Ambas son necesarias para ayudar a las personas a encontrar la claridad y la fuerza necesarias para seguir adelante.
Para equilibrar esta tensión es necesario que los líderes lideren con humanidad y hagan algunas cosas importantes.
Poner a las personas primero
Los arduos motivos de ahorro de costes y beneficios que antes podrían haber sido útiles para una organización podrían resultar contraproducentes en el entorno actual. En unencuesta reciente de la firma de relaciones públicas Edelman, el 71% de los encuestados dijeron que perderían la confianza en una marca para siempre si creyeran que antepone los beneficios a las personas. La reacción ante la percepción de que las empresas lo han hecho ha sido agotadora y rápida:
- A las 24 horas de reducir los salarios de los miembros del personal, los propietarios de los Philadelphia 76ers de la NBAadmitieron que habían cometido un error, se disculpó e invirtió el rumbo, evitando en gran medida una reacción violenta. Los propietarios de los Boston Bruins de la NHL y de su estadio local, el TD Garden, reaccionaron más despacio y tuvieron brutalizado en los medios de comunicación como resultado.
- Cuando el servicio de comida a domicilio GrubHub lanzó un descuento para los clientes que hicieran pedidos en línea, supuestamente para ayudar a los restaurantes que estaban pasando por la pandemia, obligó a los restaurantes asoportar la peor parte del descuento, provocando la ira de los restaurantes y los clientes y provocando llamamientos a un boicot.
Otras organizaciones son anteponer a las personas. Las Vegas Sands ha dicho que lo harápaga a sus casi 10 000 empleados como si siguieran funcionando a pesar de que sus propiedades han estado cerradas. Los Dallas Mavericks tienenmantuvo a todos sus trabajadores por hora.
Y considerePueblo MD, que se asocia con unos 2700 médicos en los Estados Unidos y emplea a unos 2 700. La semana pasada hablé con el CEO Tim Barry sobre la estrategia de su empresa. Con la reducción del volumen de pacientes en muchos consultorios médicos Del 50 al 75% y los proveedores despiden y dan licencia al personal clínico y no clínico, VillageMD está encontrando formas creativas de mantener a la gente activa. Está reduciendo las visitas al consultorio, ahora reservadas para los más necesitados desde el punto de vista médico, y aumentando los servicios de telesalud.
«Nos resistimos a los recortes, porque es lo correcto tanto para los pacientes como para el personal», me dijo Barry. «En lugar de despedir a nuestros asistentes médicos, les hemos pedido que se mantengan en contacto virtual con nuestros pacientes más enfermos. A los pacientes les encanta recibir más atención durante este momento confuso y, a menudo, solitario, y nuestro personal está encantado de seguir interactuando con ellos. Si bien no podemos garantizar que no haya despidos, estamos siendo transparentes en cuanto a la situación y nuestro deseo de evitarlos. Y pedimos a las personas que sean flexibles en cuanto a lo que se les pide».
Sea franco y vulnerable
Todo el mundo tiene malos momentos, días malos y semanas malas. Está bien dejar que las dificultades se vean. Hace varios años escribí sobre la idea de quelos buenos líderes se emocionan. Eso nunca ha sido más cierto.
Tras ver caer los ingresos de Marriott casi un 75% en la mayoría de los mercados a causa de la COVID-19, el CEO Arne Sorenson quiso enviar un mensaje de vídeo a los empleados. Su equipo lo desaconsejó por su aspecto: había estado en tratamiento para el cáncer de páncreas y la quimioterapia lo había dejado calvo. Sin embargo, Sorenson hizo el vídeo.En él anunció que él y el presidente de la empresa renunciarían a sus salarios en 2020 y que la compensación del equipo ejecutivo se reduciría a la mitad. Al final, se atragantó mientras hablaba de apoyar a los asociados de Marriott en todo el mundo. El vídeo tieneinspiró a otros líderes a renunciar también a sus salarios.
Dan Price, el CEO del procesador de tarjetas de crédito Gravity Payments, también ejemplificó la apertura y la vulnerabilidad, cuyos ingresos mensuales se redujeron a la mitad a causa de la pandemia. Calculó que la empresa quebraría en varios meses. Con ganas de evitar los despidos, pero ante una sombría realidad financiera, decidiócompartir la situación con su personal y obtenga la opinión de la gente sobre cómo proceder. Durante cuatro días, él y su COO mantuvieron 40 horas de reuniones con pequeños grupos de empleados. «Acabamos de poner todas nuestras cartas sobre la mesa», dice Price. «Y escuchamos».
Tras las reuniones, los líderes de la empresa decidieron reducir los salarios en lugar de despedir a personas, pero su plan tenía un giro importante. En lugar de reducir la paga de todos en un porcentaje determinado en todos los ámbitos, pidieron a cada empleado que dijera en privado cuánto podía sacrificar. La estrategia funcionó porque Price había creado una sólida cultura de confianza». Directores ejecutivos: por favor, considere hablar con sus empleados antes de despedirlos»,tuiteó. » Perdimos la mitad de nuestros ingresos mensuales de 4 millones de dólares y nos quedaban entre 4 y 6 meses hasta la quiebra. Cuando se lo dijimos a los empleados, ofrecieron recortes salariales voluntarios que nos permitirán sobrevivir de 8 a 12 meses, sin despidos».
Soporte y conexión
La pandemia está teniendo un impacto personal muy diferente al de las crisis anteriores. La gente se enferma; otras mueren. En medio de nuestra ansiedad existencial, hacemos todo lo que podemos para seguir adelante. Trabajamos desde casa, si tenemos suerte; puede que estemos desempleados o que estemos en primera línea. Nuestros hijos están intentando aprender en Internet y echan de menos a sus amigos. Estamos preocupados por nuestros seres queridos mayores. Nos preocupan el alquiler, las hipotecas y las demás necesidades del día a día que dábamos por sentadas hace apenas unas semanas. La compasión y las oportunidades de conexión sostenida son fundamentales.
Para los líderes, esto significa, como mínimo, reducir la velocidad, ser flexibles y dar a los empleados margen de maniobra para hacer frente a estos nuevos desafíos. También significa una oportunidad de conectar más profundamente.
La semana pasada hablé con el CEO estadounidense de una firma global de servicios profesionales sobre la importancia de dedicar tiempo a las conexiones personales. «Estamos aprendiendo mucho sobre lo que funciona y lo que no al conectar la organización de forma virtual», dijo. «Una de las lecciones más valiosas es la importancia de dejar más espacio para el tiempo informal, presencial y desestructurado. En una cultura que normalmente es todo negocios, hemos estado pulsando el botón de pausa para escucharnos y apoyarnos unos a otros».
Compartió un ejemplo de una llamada al ayuntamiento que duró más de una hora mientras sus colegas de algunas de las zonas más afectadas del mundo compartían sus historias. «Como líderes, reconocimos que la necesidad de escucharnos y apoyarnos unos a otros era más importante que las necesidades transaccionales en ese momento. Esa simple visión puede pasarse por alto fácilmente entre un grupo de profesionales del tipo A. Pero es crucial. El primero apoya al segundo a largo plazo».
Conectar a nivel personal también ha sido una prioridad para Neil Sprackling, presidente de U.S. Life & Health de la reaseguradoraRojo suizo. «Empiezo y termino cada interacción entre empleado y cliente de forma personal», afirma. «Contamos historias y les pregunto si necesitan algún apoyo específico. Parece poco, pero tomarse el tiempo para hacerlo conscientemente ha sido de gran ayuda para fortalecer las relaciones y mantener la cordura».
Ese enfoque personal se ha extendido a las reuniones de grupo. Cuando uno de los principales subordinados de Sprackling se retiró la semana pasada tras 40 años en Swiss Re, su equipo organizó una despedida virtual sorpresiva. «La jubilada pensó que estaba llamando a una llamada con sus subordinados directos. Luego, más de 30 colegas y yo nos unimos a una videoconferencia de Skype. Hemos hecho tiempo para que cada persona compartiera un homenaje. Fue un momento muy conmovedor. Kleenex por todas partes».
Se podría argumentar que las sugerencias descritas anteriormente son simplemente un buen liderazgo, sin importar las circunstancias. Puede que sea cierto, pero pasa por alto un punto importante: entender el buen liderazgo y practicarlo son dos cosas diferentes, especialmente ante la incertidumbre y la propia ansiedad.
En las próximas semanas y meses, los líderes tienen que ir más allá de sí mismos y ponerse en el lugar de los demás. Soportar los desafíos en nombre de los demás. Sea abierto y vulnerable. Experimente con formas de ofrecer comunicación y apoyo. Confíe en que un liderazgo afectuoso y abierto no solo dará sus frutos ahora, sino que también cosechará recompensas en el futuro.