En los últimos años, los principales ejecutivos (de firmas como Google, Bridgewater y Netflix) han promocionado las ventajas de un entorno de trabajo marcado por comentarios sinceros. Parece que los empleados también han aceptado las prestaciones. En una encuesta de 2019, el 94% dijo que los comentarios correctivos mejoraban su rendimiento cuando se presentaban bien. Lamentablemente, el aumento de la diversidad de nuestros lugares de trabajo ha hecho que sea mucho más probable que los comentarios no lo hará vaya bien y se malinterpretará como un acto de hostilidad. Esto se debe a que las personas de diferentes culturas, géneros y generaciones tienen diferentes expectativas en cuanto a la forma en que se entregan los comentarios y quién los envía. Lo que es normal en Estados Unidos, por ejemplo, puede resultar duro o desconcertante en otros países. Los boomers y los millennials también tienen ideas radicalmente diferentes sobre lo que es apropiado. Y las diferencias de género aumentan la complejidad. Las mujeres que son francas suelen ser vistas como agresivas y los hombres tienen una mala tendencia a dar consejos no deseados.

En este artículo se explica cómo sortear las brechas: entender las normas de los receptores de comentarios y adaptarlas. Siga las tres A y asegúrese de que cualquier consejo va dirigido a ayudar, procesable, y pedido. Por último, haga que todos los miembros de su equipo estén en sintonía estableciendo un enfoque común e incorporando ciclos de retroalimentación periódicos en sus colaboraciones.

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Resumen de la idea

El problema

Cuanto más diverso sea un lugar de trabajo, más probabilidades hay de que las personas interpreten los comentarios, especialmente los negativos, como un acto de hostilidad.

Por qué ocurre

Las personas de diferentes culturas, géneros y generaciones tienen diferentes expectativas en cuanto a la forma en que se entregan los comentarios y quién los envía, lo que puede hacer que perciban los consejos como una señal de que su posición está en peligro.

Cómo arreglarlo

Tenga cuidado con la forma en que envía los comentarios. Cuando lo dé en diferentes culturas, alinee su elección de palabras con las normas de los destinatarios. Al dar comentarios de todos los géneros, empodere primero a los destinatarios. Para fomentar la retroalimentación efectiva entre generaciones, conviértala en una parte explícita de la cultura de su equipo. Para mitigar posibles malentendidos, incorpore circuitos de retroalimentación continua en las prácticas operativas.

Si ha leído un libro sobre cómo mejorar el rendimiento de la organización en los últimos cinco años, es casi seguro que ha leído sobre las ventajas de desarrollar una cultura de comentarios sinceros. Kim Scott, exejecutiva de Google, popularizó el término «franqueza radical» en su libro de 2017 con ese nombre, con el argumento de que incluso los comentarios «odiosamente agresivos» eran mejores que la «empatía ruinosa» (guardar los comentarios que, de otro modo, podrían ayudar a sus colegas a quedarse solos).

El multimillonario de fondos de cobertura y fundador de Bridgewater, Ray Dalio, fue un paso más allá en su libroPrincipios, describiendo una cultura de «transparencia radical», en la que los empleados califican y dan su opinión sobre las contribuciones de los demás a las reuniones en documentos que se comparten públicamente a medida que las reuniones se llevan a cabo realmente. Y en su libro de 2020Sin reglas, reglas (de la que soy coautor), Reed Hastings, fundador y presidente ejecutivo de Netflix, menciona los comentarios sinceros como uno de los tres ingredientes principales de una organización innovadora. Un lema popular en Netflix es «Diga solo de alguien lo que le diga a la cara». Si un empleado acude al jefe para quejarse de otro empleado, el jefe le responde: «¿Qué dijo su colega cuando le dio esa opinión?»

La mayoría de los empleados también reconocen las ventajas de los comentarios francos y honestos y dicen que quieren más. En una encuesta de 2019 realizada por Zenger Folkman, el 94% de los 2700 encuestados dijeron que creían que los comentarios correctivos mejoraban su rendimiento cuando se presentaban bien, mientras que casi dos tercios estuvieron de acuerdo con la afirmación: «Mi rendimiento y mis posibilidades de éxito en mi carrera habrían aumentado sustancialmente si me hubieran dado más comentarios». Los autores de la encuesta llegan a la conclusión de que los comentarios, si se hacen bien, pueden ser un verdadero regalo para las personas y las organizaciones.

Pero hay otro movimiento en los negocios que ha ganado cada vez más fuerza: la diversidad, la equidad y la inclusión. Impulsada por los movimientos Black Lives Matter y #MeToo, DEI es quizás la tendencia cultural organizacional más generalizada de la década. Hoy en día, todos y cada uno Fortuna 100 empresas citan el DEI como una prioridad clave en su sitio web.

A primera vista, la DEI parece compatible con una cultura de comentarios honestos. Cuanto más diversa sea la fuerza laboral, más beneficioso será escuchar las opiniones de todos y más éxito tendremos todos. Cuando Satya Nadella se hizo cargo de Microsoft, en 2014, declaró que trabajaría para convertir lo que se había convertido en una cultura de sabelotodo en una cultura de aprenderlo todo. Si bien los sabelotodos se centran en mejorar su estatus haciendo gala de su experiencia y ocultando sus debilidades, los que lo aprenden todo tienen el coraje y la humildad de escuchar abiertamente las críticas constructivas y están deseosos de escuchar las opiniones de los compañeros de equipo que tienen puntos de vista diferentes.

Cuando se trata de compartir comentarios y consejos, la diversidad suele provocar complicaciones que, si no se entienden y gestionan, pueden generar malos sentimientos.

Lamentablemente, la cultura de aprenderlo todo no surge de forma natural. Y cuando se trata de compartir comentarios y consejos, la diversidad suele provocar complicaciones que, si no se entienden ni gestionan, pueden crear un entorno plagado de malos sentimientos, actitudes a la defensiva y relaciones rotas. Esto se debe a que la gran mayoría de las personas no están preparadas para recibir críticas a menos que se sientan seguras con la persona que las hace. ¿Las personas que evalúan su trabajo realmente quieren ayudarlo, o están intentando subrepticiamente avergonzarlo, quedarse con su trabajo o usurpar su poder?

La diversidad en el lugar de trabajo, de hecho, aumenta la probabilidad de que las personas interpreten los comentarios como un acto de hostilidad. Eso significa que las personas deben tener cuidado con la forma en que lo proporcionan. Por supuesto, la diversidad en el trabajo hoy en día abarca muchos tipos de diferencias, desde la raza y la orientación sexual hasta el origen religioso y étnico. En las páginas siguientes me centraré en cómo las personas pueden mejorar la forma en que dan su opinión sobre tres tipos específicos de diversidad: culturas, géneros y generaciones. También describiré las estrategias para fomentar un clima en el que la franqueza y la diversidad puedan coexistir. Terminaré analizando cómo las prácticas organizativas pueden hacer que la retroalimentación frecuente y regular sea una parte habitual de la vida laboral.

En el mundo virtual e interconectado actual, puede tener una reunión de estrategia con un colega en la India a las 9 de la mañana, asistir a una presentación financiera en Estocolmo a las 10 y organizar un programa para nuevos directivos en Sudamérica a mediodía. Si forma parte de un equipo que hace hincapié en los comentarios sinceros, en cualquier momento del día puede que se encuentre haciendo críticas o recibiéndolas de personas de una amplia variedad de culturas y países.

El riesgo de disgustar a las personas en estas situaciones es alto. Esto se debe a que lo que se considera una forma constructiva de ofrecer comentarios en una cultura a menudo se percibe como destructivo en otra. No es fácil para los forasteros entender los matices en torno a los comentarios en otras culturas. Por ejemplo, la gente de todo el mundo suele estereotipar la cultura estadounidense como extremadamente directa. En algunos aspectos, este estereotipo es cierto. Los estadounidenses tienden a dar mucha importancia a una comunicación clara y sencilla y a acciones como resumir los puntos clave y confirmar las decisiones por escrito. No cabe duda de que este enfoque les parece sencillo a muchos. Pero la historia cambia cuando se trata de comentarios negativos, ya sea en una evaluación crítica del desempeño o en una evaluación de la presentación poco ideal de un colega.

En esas situaciones, los estadounidenses tienden a poner un énfasis especial en preservar la autoestima del receptor de los comentarios, lo que lleva a prácticas estadounidenses comunes, como dar tres aspectos positivos por cada negativo, captar a la gente que hace las cosas bien y utilizar superlativos para acentuar lo positivo, incluso cuando lo negativo es el punto clave. («En general, estuvo excelente. En esta parte, tal vez quiera hacer algunos pequeños ajustes».) Esto es francamente confuso para la gente de los países en los que es mucho más probable que los directivos digan las cosas como son (los Países Bajos, Alemania, Dinamarca, Israel, Rusia y Francia, donde vivo, por nombrar solo algunos).

Un ejemplo de ello es Olga, una ejecutiva de recursos humanos ucraniana que asistió a mi curso en el INSEAD. «En mi cultura, si hay un problema, lo decimos con claridad», explicó Olga. «No nos parece desmotivador ni poco amable decirle a un colega: ‘Esto no está bien’ o ‘Este comportamiento debe cambiar’. No hablamos de lo que nos gustó y apreciamos antes de ir al grano ni empezamos la conversación hablando del tiempo. Pasamos al tema que nos ocupa».

Olga no había pensado mucho en las diferencias culturales hasta que se mudó de Ucrania a Virginia Occidental. En su trabajo allí, dice: «Mi colega Cathy era responsable de las nóminas. Cada mes, cuando salían los cheques de pago, había errores. Estaba causando frustración, así que la invité a mi oficina y le dije: ‘Cathy, esto no puede continuar en absoluto. Sus errores están creando grandes quebraderos de cabeza».

En las culturas menos directas, es probable que la explicitación del enfoque estadounidense de la retroalimentación se perciba como inapropiadamente contundente.

Más tarde, cuando el gerente de empleados de temporada envió un correo electrónico a Olga en privado quejándose («¡Increíble! Cathy volvió a equivocarse con las cantidades»), respondió Olga, copiando a Cathy para que pudiera ver los comentarios del gerente y respondiendo: «Tiene razón. Esto es completamente inaceptable y no volverá a suceder». Para sorpresa de Olga, su jefe pasó por aquí para corregir ella comportamiento, al que llamó «poco delicado». Le informó de que Cathy estaba tan molesta que había pedido cambiar de trabajo. Explicó que Olga no debe criticar el trabajo de alguien cuando a otras personas se les copia de la comunicación. También le sugirió que usara «podría» y «debería» en lugar de «debe» y «no puede». Para Olga, fue una revelación cultural.

La complejidad no termina ahí. Puede que los estadounidenses sean maestros en envolver lo positivo en torno a lo negativo, pero en algunas culturas menos directas es probable que la explicitación del enfoque estadounidense se siga percibiendo como inapropiadamente contundente. Tomemos como ejemplo a Jethro, un estadounidense de voz suave pero franca que trabaja en Silicon Valley. Con poco conocimiento de las diferencias culturales, pronto se metió en problemas por dar su opinión (mediante vídeo) a sus compañeros de trabajo en Tailandia utilizando métodos comunes en los Estados Unidos. Recursos Humanos en Bangkok respondió quejándose de que estaba acosando a sus colegas tailandeses.

Jethro describe la situación de la siguiente manera: «He pensado detenidamente en cómo hacer los comentarios. Mis comentarios (tanto verbales como luego por escrito) eran específicos, explicaban qué acciones habían dado lugar a resultados positivos y cuáles habían sido problemáticas y, a continuación, describía claramente lo que mis colegas tenían que hacer de otra manera para mejorar la satisfacción de los clientes».

Sin embargo, la directora de recursos humanos de Tailandia recibió sus propios comentarios. «La tendencia estadounidense a dar su opinión declarando explícitamente ‘el área que necesita mejorar’ ya resulta agresiva para un receptor tailandés», dijo a Jethro. «Para empeorar las cosas, los estadounidenses suelen terminar las discusiones resumiendo los puntos clave por escrito, lo que nos hace sentir que no confía en que hagamos lo que decimos o que está intentando meternos en problemas».

Cuando la diversidad se une a los comentarios
Walter Chandoha fue el fotógrafo felino más prolífico del siglo XX. A lo largo de una carrera que abarcó siete décadas, produjo más de 225 000 fotografías de animales, incluidas aproximadamente 90 000 de gatos.

Ella le explicó que Jethro tendría más éxito si, en lugar de detallar lo que sus colegas tailandeses habían hecho mal, elogiara claramente lo que era bueno y omitiera lo que era malo. Si fuera específico sobre las cosas que habían funcionado bien, no necesitaría hacer ningún comentario sobre los aspectos negativos; los empleados tailandeses entenderían que no estaba contento con lo que no había mencionado. Por ejemplo, al comentar una presentación que acaba de ver, podría decir: «Me gustaron especialmente los ejemplos que puso en la presentación de la semana pasada». No necesitaría decir: «Los ejemplos de la presentación de esta mañana no fueron muy buenos». Estaría implícito con bastante claridad.

Jethro aprendió la misma lección que Olga: «He visto claramente que lo que es una retroalimentación normal y apropiada en mi cultura puede resultar completamente inapropiada en otros lugares», reflexiona.

Una forma de evaluar qué comentarios funcionan mejor en otra cultura es escuchar atentamente las palabras elegidas por sus homólogos. Las personas de culturas más directas tienden a utilizar lo que los lingüistas llaman «mejoradores» cuando critican. Son palabras que hacen que las críticas parezcan más fuertes, como «absolutamente», «totalmente» o «por completo». Por ejemplo, «Esto es absolutamente inapropiado» o «Esto es totalmente poco profesional». Por el contrario, las culturas más indirectas utilizan más «rebajadores de calificación» cuando dan comentarios negativos. Son palabras que suavizan las críticas, como «más o menos», «un poco» y «tal vez».

Otro tipo de rebaja de calificación es quedarse corto deliberadamente: por ejemplo, decir: «Aún no lo hemos hecho del todo», cuando en realidad quiere decir «Esto no está ni cerca de completarse», o decir: «Es solo mi opinión», cuando en realidad quiere decir «Estoy seguro de que esto es obvio para todo el mundo».

Con un poco de conciencia, puede darse cuenta cuando utiliza mejoras y bajadoras y cuando las personas que lo rodean lo están haciendo y hacer pequeños ajustes para obtener los resultados deseados. Cuando se trata de hacer comentarios a nivel internacional, el mensaje no es «Haga a los demás lo que le gustaría que le hicieran a usted» sino «Haga a los demás lo que se habrían hecho a sí mismos».

Las diferencias culturales representan solo una pequeña parte de la diversidad en el lugar de trabajo. Las diferencias de género aumentan la complejidad. Como mujer en una escuela de negocios en la que más de las tres cuartas partes de los profesores son hombres, empecé a pensar desde el principio en cómo afecta el género a cuándo y cómo compartimos nuestras opiniones.

Las investigaciones muestran que se espera que los líderes que son mujeres, mucho más que sus homólogos masculinos, sean cálidos y agradables (tradicionalmente considerados rasgos femeninos), además de competentes y duros (rasgos que tradicionalmente se esperan de los hombres y los líderes). Esta línea es difícil de seguir y las mujeres que dan comentarios francamente negativos corren el riesgo de que las perciban como combativas. Uno de 2020estudio realizado en la Universidad de Stanford demostró que, si bien es igual de probable que se describa a mujeres y hombres como personas con habilidades técnicas, es significativamente más probable que se describa a las mujeres como agresivas. Por eso las mujeres que dan comentarios sinceros corren el riesgo de que las perciban como atacadas.

La dinámica es igual de complicada, pero completamente diferente para los hombres. En 2008, un ensayo de Rebecca Solnit inspiró el término «mansplaining», que describe situaciones en las que un hombre le explica algo a una mujer que sabe más sobre ello que él. «Manvisar» aún no ha aparecido en nuestro léxico, pero la mayoría de las mujeres encuentran el fenómeno igual de familiar. El término describe los momentos en los que los hombres dan consejos a las mujeres que no han pedido ni quieren. La propia Solnit hizo esta sencilla ilustración en unartículo escribió en 2022: «Hace unos años, una amiga mía se casó y, cuando llegué al rústico lugar de la boda, un hombre que no conocía se puso detrás de mi coche para hacer señales con las manos dramáticas. No necesité ni pedí ayuda, pero él la estaba dando, y estoy seguro de que pensó que el mérito de mi éxito al aparcar mi coche pequeño en un lugar tan fácil era, al menos en parte, suyo».

Si bien dar consejos puede ser generoso y amable, también crea la impresión de que se pone por encima de la persona a la que se lo da.

La insinuación de Solnit es que este hombre le dio consejos no solicitados porque pensaba que sus habilidades eran superiores a las de ella desde que era un hombre. Podría haber pensado eso, pero las investigaciones revelan que es tan probable que los hombres den consejos no solicitados a otros hombres como a las mujeres. Las investigaciones también revelan que las mujeres dan una cantidad considerable de consejos a otras mujeres. La discrepancia queda clara con los comentarios entre géneros: un proyecto de investigación mostró que los hombres tienen cinco veces más probabilidades de dar consejos no solicitados a las mujeres que las mujeres de dárselos a los hombres.

Eso es un problema porque, si bien dar consejos puede ser generoso y amable, también crea la impresión de que se pone por encima de la persona a la que se lo da. En mi propia investigación, entrevisté a docenas de hombres y mujeres sobre este fenómeno. He descubierto que, aunque la mayoría de los hombres no creen que sean culpables de manvisar, más del 90% de las mujeres afirman haber recibido recientemente consejos no solicitados de sus colegas varones.

Una de mis entrevistadas, una vicepresidenta de marketing del sector del software a la que llamaré Cassandra, puso un ejemplo. En una reunión general a la que asistieron 2000 colegas, tuvo que hacer dos presentaciones sobre un proyecto importante que dirigía. La primera presentó los resultados de nueve meses de trabajo. Estaba ansiosa porque la acogida que tuvo podría hacer triunfar o fracasar el proyecto. A pesar de sus temores, sintió que había sobresalido en la presentación y, eufórica, se dirigió a la sala de ponentes para esperar a la segunda presentación. Allí se topó con su colega Miles, que había hablado más temprano esa mañana.

Esto es lo que pasó después: «Fue un placer relajarme y charlar», recuerda Cassandra. «Tras unos cuantos intercambios amistosos, Miles me sorprendió con un comentario: «Su presentación fue perfecta en un 90%. ¡El público se lo estaba comiendo! Creo que hablaba demasiado rápido, lo que lo ponía nervioso. Además, tal vez su boca estaba demasiado cerca del micrófono porque su voz de alguna manera sonaba pequeña. Aunque los comentarios de Miles en retrospectiva eran procesables y pretendían ayudarme antes de que volviera al escenario, sentí que se había apoderado de mi confianza en mí mismo. Me sentía muy bien con lo que había logrado y ahora me sentía como un niño sin experiencia que recibía clases de un profesor. Me di cuenta de que mi cuerpo se movía físicamente hacia atrás en mi silla para alejarme lo más posible de Miles».

Como demuestra la historia de Cassandra, incluso cuando los comentarios se hacen con un deseo genuino de ayudar, es evidente que la persona que ejerce su poder emocional sobre la persona que los recibe. Unoestudio ha descubierto que cuando las personas reciben comentarios espontáneos, su frecuencia cardíaca salta a un nivel que indica una coacción moderada o extrema. No es de extrañar que cuando una persona ofrece comentarios a otra, la compostura del destinatario se tambalee.

Cuando la diversidad se une a los comentarios

Walter Chandoha/Trunk Archiv

Las investigaciones también muestran que el acto de dar consejos hace que las personas se sientan más poderosas. Unoestudio preguntó a 94 empleados de la biblioteca con qué frecuencia daban consejos durante su jornada laboral. Cuantos más consejos diera alguien, más poderosa declaraba sentir esa persona. En otro estudio, los mismos investigadores pidieron a 188 estudiantes que leyeran y respondieran a un relato escrito de un estudiante con dificultades para elegir una especialidad. Tanto el hecho de dar el consejo como que más tarde le dijeran que el estudiante lo había leído aumentaron la sensación de poder de los sujetos.

Todo esto dificulta los comentarios entre géneros. Es probable que un miembro de la mayoría (un colega de sexo masculino, por ejemplo) que dé comentarios a alguien de un grupo subrepresentado (como una mujer en un puesto directivo) lo considere denigrante, incluso cuando trata sinceramente de ayudar.

Sin embargo, la historia no es el destino. Con lo que yo llamo las «tres A de la retroalimentación», puede enseñar a sus empleados a ofrecer consejos de una manera que dé a conocer las útiles aportaciones y, al mismo tiempo, equilibrar la dinámica del poder. La primera A es que los comentarios deben estar destinados a ayudar. (Siempre debe proporcionarse con la intención genuina de ayudar a su homólogo a triunfar y nunca darse solo para quitarle de encima la frustración). La segunda es que debe ser procesable. Si sus comentarios no dejan muy claro lo que su homólogo puede hacer para mejorar, guárdelo para usted.

La tercera A es para preguntar para recibir comentarios antes de proporcionarlos. Esto es especialmente importante en las interacciones entre géneros. A menos que alguien le haya pedido consejo específicamente (en cuyo caso intervenga y déselo), solicite sugerencias sobre su propio trabajo antes de ofrecer a alguien su opinión. Si Miles hubiera empezado su conversación con Cassandra diciendo: «Me encantaría saber su opinión sobre mi presentación de esta mañana», la habría colocado en una posición de poder antes de cambiar las tornas, lo que la habría llevado a tratar sus consejos como una valiosa ayuda y no como un intento de afirmar su dominio.

La diversidad generacional en el lugar de trabajo ha aumentado significativamente en las últimas décadas, ya que las personas viven vidas más largas y sanas y se jubilan más tarde. En las organizaciones actuales, las personas pueden colaborar con colegas de cuatro generaciones a la vez, algo inaudito hace unas décadas.

Empecé a interesarme por la diversidad de edad en el trabajo hace 25 años, en mi primer puesto directivo. Había contratado a una mujer que tenía exactamente la misma edad que mi madre para que se uniera a mi equipo. Farmacéutica de formación, Carole era elegante y mundana, y estaba consiguiendo su primer trabajo después de pasar 18 años criando hijos. Aún recuerdo lo incómoda que me sentí cuando empezó a tener dificultades con un cliente y tuve que darle una orientación correctiva. La diferencia de edad no parecía un problema cuando las cosas iban bien, pero no podía imaginarme cómo evitar hacerme pasar por detestable cuando le describí los comportamientos que tenía que cambiar.

La experiencia que estaba teniendo a veces se denomina incongruencia de estado. Básicamente, esto significa que el estatus que se le concede a su papel en la sociedad no coincide con el papel que desempeña en el contexto actual. Un proyecto de investigación con 8 000 empleados en Alemania mostró que cuando los directivos más jóvenes supervisan a los trabajadores de más edad, la incongruencia de estatus tiene un impacto negativo apreciable en la felicidad de los empleados. No es solo que me haga raro tratar a mi mayor como mi subordinado. Como los investigadores de estoestudio concluyó, la inversión de roles sugiere constantemente al subordinado mayor que esa persona, de alguna manera, «no ha podido mantener el ritmo».

Para complicar aún más el desafío, cada generación siguiente ha desarrollado sus propias ideas sobre quién debe dar su opinión a quién, qué tan formales o espontáneos deben ser esos comentarios y cuántos elogios frente a críticas deben articularse. Un miembro puede esperar que el jefe a su subordinado dé comentarios una vez al año, por ejemplo, y otro que los comentarios en tiempo real se den en todas las direcciones. Estas son algunas de las principales diferencias:

Los baby boomers (que ahora están a finales de los cincuenta, sesenta y setenta) fueron los primeros en recibir una calificación en la escuela con «funciona bien con los demás». También fueron los primeros en mantener conversaciones de trabajo sobre la eficacia interpersonal y la inteligencia emocional y vieron los comentarios como una forma de mejorar ambas. Aunque las generaciones anteriores tenían más probabilidades de insinuar lo que debía hacerse de manera diferente que de dar sus comentarios sin rodeos, los Boomers introdujeron la revisión anual del rendimiento. Según la investigadora generacional Lynne Lancaster (coautora deCuando las generaciones chocan), aprendieron que los comentarios deben ser formales y documentados y darse en las reuniones anuales entre el jefe y el subordinado.

Cada generación tiene sus propias ideas sobre quién debe dar su opinión a quién y cuántos elogios frente a críticas deben expresarse.

La generación X (de entre cuarenta y cincuenta años) creció con tasas de divorcio en aumento y familias con dos ingresos. Dejados a su suerte en casa, estos «niños llave en mano» aprendieron a arreglárselas sin una figura de autoridad. Los aficionados al bricolaje, se basaban en las notas de mamá explicando cómo cocinar la pasta. Suelen ser considerablemente menos formales que sus colegas de Boomer y no quieren esperar todo el año para saber cómo les va. Son la primera generación que empieza a dar comentarios positivos al jefe. Y según Lancaster, es más probable que quieran comentarios al instante.

Los millennials, o generación Y (de veintitantos y treinta años), se criaron cuando la psicología de la crianza de los hijos se centraba en desarrollar la autoestima. Producto de la paternidad en helicóptero y de la filosofía de que «cada niño recibe un trofeo», a veces se les llama sarcásticamente la «generación de los copos de nieve» (porque son sensibles y se aplastan fácilmente). Pero según el experto generacional Neil Howe (coautorGeneraciones), este estereotipo es engañoso. Los millennials tienen una autoestima alta, dice, pero su confianza en sí mismos parece estar correlacionada con la resiliencia emocional.

Investigación realizado en 2019 demostró que cuando se trata de aceptar comentarios, los millennials son menos sensibles que sus colegas de más edad. Aunque los miembros de esta generación esperan y aprecian los elogios frecuentes y abundantes, no espere que se marchiten cuando las críticas son duras.

Cuando la diversidad se une a los comentarios
Walter Chandoha/Trunk Archiv

Los zoomers (de adolescentes a veintitantos) fueron la primera generación que creció rodeada de las redes sociales. Con los canales de YouTube y las plataformas TikTok, alcanzaron la mayoría de edad en un mundo de comentarios constantes e informales. Los zoomers aprendieron a publicar algo en las redes sociales por la mañana y a ver las reacciones durante todo el día. Es más probable que esperen dar y recibir comentarios frecuentes y en tiempo real en todas las direcciones (subordinado al jefe, de igual a igual, etc.).

Las tensiones intergeneracionales que estas diferencias generan quedan muy bien reflejadas en la experiencia de Richard, un escritor de negocios de unos cincuenta años que trabaja en un importante grupo de medios de comunicación. Hace poco, asistió a una sesión en la que todos los miembros de su departamento se turnaron para darse su opinión sobre sus proyectos actuales. En primer lugar, un par de colegas de alto rango elogiaron a Richard y le dieron consejos para mejorar su trabajo. Luego fue el turno de Connor.

Un escritor talentoso de veintitantos años, Connor era menos halagador. «Está bien», le dijo a Richard, «pero omitió por completo su personalidad. Su público quiere sentir que está con ellos, pero su voz individual está ausente». Richard se lo tomó a mal. «Algo acerca de recibir comentarios de un chico que tiene décadas menos de experiencia que yo me hizo sentir muy incómodo», recuerda. «Mi reacción inmediata fue rechazar sus comentarios. No estaba preparado para escuchar lo que decía, y mucho menos para volver a colaborar con él».

Connor no solo era décadas más joven que Richard, lo que llevó a una incongruencia de estatus, sino que en la generación del Baby Boomer de Richard, los comentarios de alguien que no es su jefe son poco frecuentes e inapropiados. Richard se fue de la reunión sacudiendo la cabeza ante un chico inexperto y le dijo que a su escritura le faltaba una voz clara.

Si dirige un equipo multigeneracional, la mejor manera de abordar las diversas expectativas en materia de comentarios suele ser esbozar normas explícitas sobre cómo y cuándo se deben dar. Eso crea una plataforma común en la que todos pueden converger.

A pesar de la incomodidad que sintió Richard al recibir críticas de Connor, comprendió que Connor se comportaba de acuerdo con la cultura del equipo. Esto lo empujó a detenerse y reflexionar. «Cuando llegué a casa, empecé a pensar en los comentarios que había recibido», dice Richard. «Quedó claro que Connor había sido el más valioso. Los que vienen de mi generación tienen una perspectiva similar a la mía, pero la perspectiva diferente de Connor me llevó a ver cómo enriquecer mi escritura. Tenía razón. Mi experiencia como periodista me enseñó a dejarme al margen de la escritura y, en este caso, hizo que el artículo pareciera estéril. El hecho de que Connor venga de una generación en la que la gente se revela a sí misma más abiertamente le facilitó determinar lo que le faltaba a mi escritura. Volví a hacerlo con nuevos ojos y escribí algo infinitamente mejor».

Las investigaciones más recientes se han centrado en las ventajas de la retroalimentación en tiempo real. Vea el problema, corrija el problema. Está bien si usted es el jefe que transmite comentarios a su personal. Pero si es más joven y tiene menos experiencia (o trabaja en un equipo muy diverso), detener a sus compañeros en la sala para decirles cómo podrían hacer mejor su trabajo probablemente ponga a sus compañeros de equipo a la defensiva, lo convierta en un montón de enemigos y tal vez incluso obstaculiza su carrera.

Hay un mecanismo que muestra de forma eficaz todos los comentarios diversos que los que aprenden todo necesitan para prosperar. Si crea bucles regulares de retroalimentación en las colaboraciones, su equipo lo reconocerá no como una señal de condescendencia o malevolencia, sino como una parte integral del trabajo. Esto implica reservar momentos específicos para los intercambios mutuos: sé que se espera que escuche abiertamente mientras me da comentarios prácticos sobre lo que cree que he hecho bien y lo que podría hacer para mejorar. Entonces haré lo mismo por usted. Al igual que cepillarnos los dientes, lo hacemos con regularidad para mantener un alto rendimiento del equipo.

Al configurar cualquier bucle, tiene que aclarar cuántos comentarios positivos y constructivos debe dar cada compañero de equipo. Puede, por ejemplo, hacer que las personas estructuren sus comentarios como una cosa que sientan que la otra persona está haciendo bien y una cosa que la otra persona podría hacer para mejorar su rendimiento. Como alternativa, puede utilizar una estructura de «empezar, detener, continuar», que describa una cosa para empezar, otra para dejar de hacer y otra para continuar.

Dada la madurez y la cohesión de su equipo, puede crear bucles que sean más o menos públicos. Estos son tres enfoques posibles:

Charlas individuales.

Si los miembros de su equipo nunca se han hecho comentarios, un buen paso inicial es pedir a sus subordinados inmediatos que se reúnan individualmente con cada uno de los miembros del equipo el mes que viene para compartir sus comentarios, siguiendo las normas básicas que se acaban de describir. Los comentarios permanecen entre los dos compañeros de equipo.

Sesiones de «citas rápidas».

Si las relaciones de equipo son más estrechas, puede que esté preparado para compartir un poco más abiertamente. Pida a los participantes que se preparen comentarios rápidos unos para otros. Envíelos en parejas durante seis minutos de debate, y cada uno dé su opinión durante tres minutos. Entonces haga que todos pasen a otro colega. Al final de la reunión, pida a todos los miembros del equipo que informen al grupo sobre un comentario útil que hayan recibido y que vayan a poner en práctica.

Círculos de comentarios en directo de 360 grados.

Si tiene un equipo maduro con relaciones sólidas, reúna a los miembros durante una comida y por turnos. Si soy el primero, la persona de mi izquierda me da su opinión (delante del grupo). Lo escucho y le doy las gracias. Luego, la persona situada a la izquierda de ese miembro del equipo me da su opinión. Cuando hayamos completado el círculo, pasaremos al siguiente destinatario. Al final, cada persona informa sobre una conclusión clave de los comentarios recibidos.

Intercambiar comentarios ante un equipo requiere coraje, pero ofrece claras ventajas. Impide que los miembros susurren a espaldas y anima a todo el equipo a ver los comentarios como una forma normal y saludable de lograr el éxito. Una persona que hizo un círculo de 360 grados me dijo: «Que lo destrocen públicamente suena a tortura. Cada vez que voy a un 360 en directo, estoy nerviosa. Pero cuando empiece, verá, todo va a ir bien. Como todo el mundo lo ve, la gente tiene cuidado de ser generosa y solidaria con la única intención de ayudarlo a triunfar. Nadie quiere avergonzarlo ni atacarlo. Todo el mundo recibe muchos consejos difíciles, así que no lo destacan. Cuando llegue su turno, puede que sea difícil escuchar lo que la gente tiene que decir, pero este es uno de los mayores regalos de su vida para el desarrollo».

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Una vez que cuente con los ciclos de retroalimentación correctos, estará en camino de crear un equipo lleno de personas que lo aprenden todo y que prosperan desde diversas perspectivas. Si su grupo está formado por personas de diferentes culturas, géneros y generaciones, hacer que sus empleados se den su opinión con frecuencia y de manera abierta permite a cada uno obtener innumerables ideas sobre cómo mejorar, impulsa al equipo hacia la excelencia, expone los puntos ciegos y promueve una mayor cohesión. Así es como puede asegurarse de que la DEI y la franqueza radical converjan en lugar de chocar.

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